یکی از بزرگترين چالشها و دستاوردها برای مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضای تيمهای کاری تحت رهبری آنان است، به گونهای که اين انگيزه سبب آشكار شدن بيشترين تلاش و جديت در آنان شود.
برخی از مديران احساس میکنند که كاركنان زير نظارت آنان بايد در انجام کارهايشان مسووليتپذيری بيشتری از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان برای يافتن پاسخ پرسشهاي خود منتظر راهنمايی آنان میمانند. از سوی ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتی هستند تا با آگاهی از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف فنی خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.
پيش از آنکه برخی از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم؛ يادآوري چند نکته ضروري به نظر ميرسد:
1· مديران نمیتوانند كاركنان خود را در انجام کارها مجبور به انگيزهدار شدن کنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطی است که برای با انگيزه کردن افراد بيشترين کارآيی را دارد.
افراد سرانجام به شيوهای برانگيخته ميشوند و براساس نيازهای درونی خود، به الهامات و تصويری که از خود در ذهن دارند، واکنش نشان میدهند.
مديران کارآمد میتوانند به درون اين فرآيندهای داخلی گام نهند و از طريق روابطی که با افراد زير دست خود برقرار میکنند، فضای کاری مورد نظر را شکل دهند.
2· هيچ فرضيه يا روش واحدی برای بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزهي کاری يکی از موضوعاتی است که بيشترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت میشود.
اين واقعيت که انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشی از نقش کليدی اين عنصر در موفقيت يک سازمان است.
اين اهميت همچنين نشاندهندهي نبود توافق جمعی و نظر عمومی واحد دربارهي نكاتي است که میتواند در افراد انگيزه ايجاد كند.
3· برای با انگيزه كردن کارکنان در انجام جدی امور و نيز نوآور ساختن آنها بيش از يک راه وجود دارد. مديران کارآمد از فرصتها و محدوديتهای موجود در يک محيط کاری درك درستي دارند. از اين رو بر مواردي تكيه ميكنند كه به راستي ميتواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.
نظريه بهداشت محيط انگيزشی
يکی از نظريههايی که میتواند برای يک مدير جديد در درک انگيزش کاری بسيار مفيد واقع شود، نظريهي بهداشت محيط انگيزشی است که طی دههي 1950 توسط فردريک هرتزبرگ (Frederick Herzberg) مطرح شد.
از ديدگاه هرتزبرگ و همکارانش: ”عوامل ايجاد کنندهي تفکر مثبت در کار متفاوت از عوامل ايجاد کنندهي تفکر منفی هستند.“
آنها ضمن پژوهشهاي خود دريافتند که بيشتر کارکنان از عواملی مانند احساس کاميابی، به رسميت شناخته شدن، مسووليتپذيری و کارهای متنوع و جذاب به عنوان عوامل برانگيزاننده ياد ميكردند.
ديگر عوامل يا جنبههای کاری يا عوامل بهداشت محيطی به عنوان عواملی در نظر گرفته شدند که به احساس منفی در محيط کار کمک میکردند. اين عوامل شامل سياستها و خطمشیهای سازمان، روابط قابل تصور با سرپرستان، حقوق و دستمزد کم و شرايط نامناسب کاری بودند.
اين نظريه افزون بر آنکه میتواند به توضيح انگيزهي کاری کمک کند، در پيشنهاد روشهاي موثر به مديران تازه کار به منظور تعيين نحوهي تعامل با زيردستان خود موفق است.
از ديدگاه اين فرضيه به طور کلی يک مدير ميانی در ايجاد انگيزه ميان زيردستان خود موفقتر از يك مدير ارشد خواهد بود؛ چرا که اين کار را با مخاطب ساختن محتوای کار يا کيفيت تجربهي کاری انجام میدهد. چندين راه برای يک مدير وجود دارد که می تواند از طريق آنها اين هدف را برآورده كند
انتظارات و نيازهای کارمندانتان را تشخيص دهيد
شما به عنوان يک مدير تازه کار میخواهيد تا آنجا که ممکن است دربارهي عواملی که میتوانند سبب ايجاد انگيزه در کارکنان شوند، اطلاعات به دست آوريد.
هر فرد يک ويژگيهايي متفاوت از ديگران دارد. ارزشها و علايق افراد با يکديگر متفاوت است. به عنوان مثال، برخی از افراد ممکن است با فرصت يا پيشرفت، انگيزه پيدا کنند، در حالي که ممکن است براي ديگران ثبات و تداوم موقعيت در کار اولويت داشته باشد.
همزمان با تفکر دربارهي چيزهايی که از نظر شما برای ديگران خوب است، میتوانيد فرصتهايی را برای تجربهي افراد ايجاد كنيد. با اين كار نشان میدهيد که نياز آنها را درک کردهايد و آنها را در رفع نيازهايشان ياری دادهايد.
کارکنانتان را تقويت کنيد تا احساس كنند به كار خود مسلط هستند
مديران تازه کار به دليل نداشتن اطمينان و تجربه كافي، بيشتر به مديريت جزييات تيمهای کاري میپردازند؛ چرا كه مايلند به عنوان يک متخصص استانداردهای بالای کاری را همچنان حفظ كنند.
اگر پيوسته سرگرم يادآوری کارهای افراد به آنها هستيد، سعی کنيد روشتان را تغيير دهيد. مديران کارآمد قواعد بازی و انتظارات خود را از كاركنان زيردست مشخص میکنند و بعد به آنها اجازه میدهند که وظايف خود را به تنهايي انجام دهند.
به جاي اطمينان يافتن از تکميل کارهای مشخص تمرکز و توجه خود را به ايجاد استانداردها و انتظارات معطوف كنيد.
هرگز تصور نکنيد که تقدير از افراد ، در آنها اعتمادبهنفس دروغين ايجاد ميكند
يکی از بزرگترين اشتباهاتی که يک مدير میتواند مرتکب شود، اين است که تصور كند افراد میدانند چهقدر برای سازمان يا تيمی که در آن عضو هستند، اهميت دارند.
راههايی را برای اظهار قدردانی از كاركنان خود، هم به صورت داخلی (درون گروه يا تيم کاري) و هم به صورت خارجی (در جمع مديران و يا ديگر گروههای کاری سازمان) بيابيد.
به ياد داشته باشيد که تقدير از افراد بدون اعلام قبلی و به دور از حضور جمع و اعضای تيم مفيد نخواهد بود. افراد ممکن است با چنين تقديری خوشحال شوند، اما از اعتبار شما کاسته خواهد شد.
بايد خود را متوجه فرصتهايی كنيد که برای تقويت کار خوب تيم خود در اختيار خواهيد داشت و نگذاريد هيچ فرصتی بدون بهرهبرداری از دست برود.
اعضای تيم را صادقانه نسبت به جنبه های منفی کار و مضرات شغلشان آگاه كنيد
شرايط سازمانی متعددی میتوانند بر ايجاد انگيزهي کاری تاثير منفی داشته باشند. پرداخت کم حقوق، نبود فرصتهايی برای پيشرفت و فضاهای کاری پر سروصدا تنها برخی از مواردی هستند که میتوانند آرامش کارکنان را بر هم بزنند.
از آگاه نمودن كاركنان خود نسبت به واقعيتهای شغلشان نهراسيد. سرپوش گذاشتن بر جنبههای منفی کار مفيد نخواهد بود، نشان دادن واقعيتها -آنگونه که هستند- میتواند اعتماد آنها را جلب كند و سبب تقويت انگيزه و روحيه در آنها شود.
جمع بندی
برای نشان دادن اين نکات، موقعيت زير را در نظر بگيريد:
کيم (Kim) يک مدير IT تازه کار بود که از ميان جمعی از مديران براي مديريت شبکه در يک سازمان بزرگ، انتخاب شده بود.
به عنوان يک مدير نوظهور، انگيزه لازم را برای انجام يک کار بزرگ داشت و میخواست مطمئن شود که تيمش به شيوهای هماهنگ و کارآمد کارها و مسووليتها را به انجام خواهد رساند. پس از مدتی کوتاه، کيم نا اميد شد، چون احساس می کرد گرفتار جزييات کار تيم شده است و نمیتواند به کارهای بزرگتر بپردازد.
با مشاورش به طور مفصل دربارهي نا اميدی خود صحبت کرد. مشاورش درباره شيوههای کاری او از وی سوال کرد که چهگونه با اعضای تيم رفتار میکند و انتظارات آنها را چهگونه برآورده میكند.
به او پيشنهاد کرد که با هريک از آنها در مورد انتظارات دو طرف به صحبت بپردازد. در نهايت به او توصيه کرد که از هر يک از آنها بخواهد کار را طوری شکل دهند که مطابق با شرايط مطلوب آنان باشد.
کيم پس از مذاکره با مشاورش احساس کرد که باری از روی دوشش برداشته شده است. تمرکز بر به دست آوردن کيفيت در کار از او به اعضای تيمش نيز انتقال يافت.
همچنين دريافت که كاركنانش رضايت بيشتری از کار کردن با او پيدا کرده اند. اين احساس باعث شد که بتواند وقت بيشتری را به موضوعات مورد توجه خود اختصاص دهد و در عين حال اعضای تيم را برای پذيرش مسووليتهای کاريشان تقويت کند.
نکتهي پندآموز اين داستان اين است که مديران کارآمد استانداردها و انتظارات سطح بالا را برای اعضای تيم خود تدوين میکنند و بعد به آنها اجازه میدهند کارشان را طوری شکل دهند که اين انتظارات و استانداردها را برآورده سازد.
فراتر از فرضيه
انگيزهي کاری يکی از پرمطالعهترين جنبههای مديريت است. گسترهای از فرضيات برای کمک به توضيح آنچه که میتواند سبب انگيزش کارکنان در انجام کارهايشان و نوآوری در آنها شود، ارايه شده است.
متاسفانه بيشتر اين فرضيهها با يكديگر در تناقض هستند و اغلب در توضيح شايسته و كاملي از انگيزهي کاری به دست نميدهند. مديران نمیتوانند کارمندان خود را وادار به انگيزهدار بودن در کارها کنند، اما میتوانند آنها را در تسلط يافتن بر کارهايشان تقويت كنند و در فرصتهای مقتضی در صورت دستيابی به اهداف مورد نظر، آنها را مورد تقدير قرار دهند |
نوسندگان
