ریاست ، مدیریت ، رهبری ...

به نظرم برای دستیابی به نتایج مورد انتظار و شایسته برای یک سازمان باید پیش و بیش از انکه به اصلاح ساختار اداری توجه داشت، باید به تغییر در نگرش بزرگان سازمان در قبال نوع اداره و کنترل سازمان و کارکنان پرداخت .

اصلاح ساختار سازمانی بدون تغییر و تحول در فرهنگ سازمانی یک نتیجه نامطلوب به همراه خواهد داشت

براستی ایا این توانایی و اراده در مدیران ما برای تغییر وجود دارد ؟

ایا یک مدیر تا به حال به این فکر کرده که چه تعداد از کارکنان سازمان از روی علاقه و با صمیم قلب در خدمت سازمان هستند و چه مقدار فقط به بهانه افزایش ضرایب و پاداش و مزایا ؟

و چرا در یک سازمان قانون پارکينسون را می توان به عینه مشاهده کرد ؟

و ایا ....

بارها سعی کردم یک تغییر در نوع رفتار و نگرش خودم در سازمان در قبال همکاران و مشتریان و همچنین انجام  کارهایی که بر عهده من گذاشته می شه ، داشته باشم . اما یابد اعتراف کنم گاها خیلی زود دلسرد می شم و انگیزه ای برای تدوام در کارها باقی نمی مونه !  بعد از مدت کوتاهی به این نتیجه می رسم که شرایط برای تغییر رفتارهام مهیا نیست .

حال بیان و درک اینکه تا چه حد این وضعیت ، نشان از ضعف و ناکارامدی بنده و امثال من هست و یا بیان کننده ضعف ، سستی و ... خطوط و اصول حاکم بر رفتارهای سازمانی ما ، با خود دوستان و همکاران خواهد بود .

مرد هر روز دیر سر کار حاضر می شد، وقتی می گفتند : چرا دیر می آیی؟ جواب می داد: یک ساعت بیشتر می خوابم تا انرژی زیادتری برای کار کردن داشته باشم، برای آن یک ساعت هم که پول نمی گیرم.
 یک روز رئیس او را خواست و برای آخرین بار اخطار کرد که دیگر دیر سر کار نیاید.

مرد هر وقت مطلب آماده برای تدریس نداشت به رئیس آموزشگاه زنگ می زد تا شاگرد ها آن روز برای کلاس نیایند و وقتشان تلف نشود. یک روز از پچ پچ های همکارانش فهمید ممکن است برای ترم بعد دعوت به کار نشود.

مرد هر زمان نمی توانست کار مشتری را با دقت و کیفیت ، در زمانی که آنها می خواهند تحویل دهد، سفارش را قبول نمی کرد و عذر می خواست. یک روز فهمید مشتریان ش بسیار کمتر شده اند.

مرد نشسته بود. دستی به موهای بلند و کم پشتش می کشید . سیگاری آتش زد و به فکر فرو رفت. باید کاری می کرد. باید خودش را اصلاح می کرد. ناگهان فکری به ذهنش رسید. او می توانست بازیگر باشد:

از فردا صبح ، مرد هر روز به موقع سرکارش حاضر می شد، کلاسهایش را مرتب تشکیل می داد، و همه ی سفارشات مشتریانش را قبول می کرد.
او هر روز دو ساعت سر کار چرت می زد. وقتی برای تدریس آماده نبود در کلاس راه می رفت، دستهایش را به هم می مالید و با اعتماد به نفس بالا می گفت: خوب بچه ها درس جلسه ی قبل را مرور می کنیم.
 سفارش های مشتریانش  را قبول می کرد اما زمان تحویل بهانه های مختلفی می آورد تا کار را دیرتر تحویل دهد: تا حالا چند بار مادرش مرده بود، دو سه بار پدرش را به خاک سپرده بود و ده ها بار به خواستگاری رفته بود.
حالا رئیس او خوشحال است که او را آدم کرده ، مدیر آموزشگاه راضی است که استاد کلاسش منظم شده  و مشتریانش مثل روزهای اول زیاد شده اند.

اما او دیگر  با خودش «صادق » نیست. او الان یک بازیگر است ..

و در مرحله بعد ببینید اگر بخواهید کارهای خود و دیگران را بر ساس معیار درستی و سلامت اخلاقی پیش ببرید تا چه حد موفق خواهی بود .

جای تعجب این جاست که دیگر انتظار نداریم در این جا و انجا ،کارها بر اساس اصول صحیح خود انجام بگیره و برای تسریع در انجام امور یا دور ماندن از درگیری و نزاع خود را مبتلا به کارهایی چون رشوه ، چاپلوسی ، ریا کاری و .. می کنیم.

وقتی رفتارهای سازمانی و اجتماعی افراد به یک امر برای تامین منافع شخصی و گروهی نزدیک می شود و هر کس هر چیز را که مطابق با میل و سلیقه شخصی خود است ، تایید می کند و منافع عمومی و سازمانی را نادیده می گیرد باید منتظر عواقب زیانبار این فرهنگ ناصواب باشیم .

وقتی دروغ گویی ، ریا کاری ، تملق گویی و چاپلوسی در یک سازمان و یک جامعه بهترین روش برای رسیدن به هدف ، رشد و پیشرفت باشد ، و به یک باور عمومی تبدیل می شود ، باید سخت در هراس بود تا مبادا به جایی برسیم که دیگر فرصتی برای جبران و بازگشت نداشته باشیم.

متاسفانه این بلای مصیب بار ، این روزها در همه مراتب و سطوح جامعه دیده می شود و در هر چه به سوی هرم بالای ساختار اجتماعی حرکت می کنیم ، میزان انحراف بیشتری را در بعضی موارد شاهد خواهیم بود . حال این که منشاء  شیوع این بیماری از کدام جهت بوده باید کنکاشی منصفانه داشت تا شاید بتوان زودتر مانع گسترش فزاینده  ان شد . هر چند معتقدم که فرصت زیادی برای ...

البته عده ای ممکن است این خطر را منکر شوند و به رشد نمودارها و اعداد ارقام را بدون نزول محسوس استناد کنند ، اما باید اذعان داشت که بار کج به منزل نمی رسد حتی اگر گذر زمان ، اعداد و ارقام و انکار واقعیت به بهانه مصلحت موجب غفلت ما شود .

سعی کردم به مصداقی برای این مطلب اشاره نکنم چون مطمئنا اگر شما هم این موضوع را تایید کنید ،موارد زیادی در محیط کار و سازمان و اجتماع و ... به ذهنتان خطور خواهد کرد.

امروزه دنیای کسب و کار بر پایه مشتری مداری و رضایتمندی مشتریان استوار شده است به گونه ای که گسترش و ارایه خدمات بدون در نظر گرفتن این اصل نه تنها مشکل بلکه غیر ممکن است.
سازمانهای مشتری مدار درک این سخن که همیشه حق با مشتری است را سر لوحه برنامه های خویش می دانند زیرا حضور مشتری در یک واحد اقتصادی علاوه بر آنکه سود مالی به دنبال دارد، امکان رقابت را نیز فراهم می سازد. برای همین احترام به ارباب رجوع و تکریم مشتریان سالهاست که در دنیا رواج پیدا کرده است.

مسلماً براي مشتريان مشکلات سازمانها اهميت ندارد بلكه آنها مي‌خواهند كسي مشكلاتشان را حل نمايد و سازمان مشتري مدار سازماني است كه پاسخگویی به همین مشکلات را هدف خود می داند و رضايت مشتري را سرمايه خود و ضامن برگشت سرمايه سازمان مي‌دانند.
از طرفی بدون شک ملاك واقعي برای ارزش گذاری يك شركت، میزان رضايت مشتريان است چیزی که اگر نباشد هيچ كسب و كاري نمي‌تواند ادامه حيات داده و ايجاد شغل نموده و يا زندگي كساني را كه در آن كار كرده و به مردم خدمت ارائه مي‌دهند تأمين نمايد.

تقریبا از اواخر سالهای دهه هفتاد با آغاز به کار بانک های خصوصی در ایران نگرش ها و دیدگاه های تازه ای وارد حوزه بانکداری شده است و خدمات بهتر و شایسته تر به مشتریان هدف اصلی بانکها قرار گرفته است.زیرا بانکها بدون نگرشی مشتري مدارانه و بدون ايجاد ارتباط مناسب با مشتريان خود نمي‌توانند موفقيتي حاصل كند. لذا در دنياي سازمانهای مشتري مدار، بانکها بایستی مشتري مداری را زيربناي تمامی فعاليت‌هاي تجاري و اقتصادي خود سازند.
مسلما بایستی به دنبال پاسخگویی به این سئوال باشیم که یک بانک مشتری مدار چه باید انجام دهد تا بتواند به اهداف خود نزدیک شود. اهدافی که بقا و توسعه آن را تضمین می کند.

برای این منظور محورهای اساسی زیر به عنوان اصول مشتری مداری در بانکها بایستی مد نظر قرار گیرد:
• اعتقاد به مشتری: آنچه باعث موفقیت برخی سازمان ها در اجرای طرح های مشتری مداری شده است در درجه نخست اعتقاد کامل به نقش و جایگاه مشتری و ارباب رجوع در بقا و تداوم کاری سازمان است و در درجه بعد ایجاد ساختار سازمانی بر مبنای مشتری مداری و مشتری محوری است. این موضوع دارای اهمیت زیادی است به گونه ای که امروز سازمان های بین المللی در سطح بازار رقابت پیوسته در حال پژوهش در جهت ایجاد روشهای جدید و کارآمد به منظور جذب و جلب و رضایتمندی مشتریان هستند.
 
• مدیران مردمدار: بانکها اگر می خواهند موفق باشند بایستی مدیرانی را به خدمت بگیرد که ظرفيت انتقادپذيري سازمان را افزايش مي‌دهند و نسبت به حقوق مشتریان و جامعه حساس هستند و کارکنان را مهمترین مشتریان هر سازمانی می دانند زیرا اگر رضایتمندی کارکنان به دست نیاید دستیابی به رضایتمندی مشتریان امکان پذیر نیست.

• جذب كاركنان مشتري مدار: کارکنانی بایستی استخدام شوند که زیربنایی اخلاقی و اجتماعی مطلوب داشته باشند کارکنانی که به سوالات مشتري پاسخ مناسب مي دهند و حرف هاي مشتري خوب گوش مي دهند. و شكايت و اشكالات وارده را بطور دقيق و در اسرع وقت رفع كنند. زیرا سازمانی می تواند در این راه موفق شود که هر عضوي از آن مفهوم مشتري مداري و رضايت مشتري را بخوبي درك كرده باشد.

• آموزش مستمر: مهمترین نکته ای که باید در تولید و توسعه نگرش مشتری مداری بانکها اشاره کنیم تلاش و سرمایه گذاری گسترده بانکها در مقوله آموزش نیروها به ویژه افرادی است که در پشت باجه اولین برخورد را با مشتری دارند. زیرا لازم است کارمند مفهوم خدمات را به طور جامع درك كرده باشد تا به طور صحيح عمل نمايد. آموزش و فراگيري مستمر موجب رشد کارکنان مي‌شود و كاركنان را تبديل به منابعی ارزشمند برای رقابت با سایر بانکها مي‌كند.

• تجهیز به تکنولوژیهای روز:شاید مهمترین علت موفقیت بانکها در جلب رضایت مشتریان همگام شدن آنها با فناوریهای بانکداری الکترونیکی باشد به گونه ای که سیستم های یکپارچه بانکی این فرصت را به مشتری خود می دهد که مشتری بانک آنها باشد نه مشتری شعبه. از طرفی سیستمهای الکترونیکی سهولت ارتباط مشتریان با بانکها و سرعت دسترسی به خدمات را افزایش می دهد. سرعت در ارایه خدمات در دو بعد فیزیکی و مجازی یکی از اصلی ترین امکانات سیستمهای بانکهاب الکترونیکی است.

پ.ن : احمد یحیایی ایله ای (دكتري ارتباطات) ،از اقای یحیایی بابت ارسال این مطلب تشکر می کنم .

می‌گویند وقتی انسان از دوست داشتن‌هایش حرف مي‌زند به تعبیری نظر به آرزوهایش دارد‌. کاش فرصتی بود تا آرزوهایمان را مي‌شناختیم‌، بدان مي‌پرداختیم و دنیایی بهتر برای زندگی مي‌ساختیم‌. این مجال کوتاه فرصتی مغتنم است برای شناخت و تبیین این آرزوها و تلاشی برای تحقق آن‌.

• دوست دارم در بانکی کار کنم که بدانم کجا مي‌رود‌. چرا مي‌رود و چگونه مي‌رود‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که تنها جذب منابع هدف آن نباشد بلکه حل مشکلات مردم را هدف قرار داده باشد‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که روی هیچ‌کدام از دستگاه‌های خودپردازش این نوشته نقش نبندد که «با عرض پوزش ارایه سرویس مقدور نمی‌باشد» و هیچگاه تراکنش نامعتبر روی رسیدهای آن به چشم نخورد‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که در آن‌، منزلت انسان بالاترین موجودی باشد ‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که مشتری تنها با دفترچه و کارت ملی‌اش شناخته نشود‌. معیار شناخت او لبخند و نگاهش باشد‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که مهری به نام «برگشت شد» را در آن نتوان یافت‌. ترکيب «مطالبات معوق» را کسی نشنیده باشد و «دیرکرد» جای خود را به عملکرد داده باشد‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که در شعبه‌هایش به جای آژیر، موسیقی و به جای میله و حفاظ‌، گلدان باشد‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که سود را تنها با سپرده‌گذار و سهامدار و دولت تقسیم نکند، بلکه در سود فعالیتش برای همه سهمی باشد‌. سهمی که همه را از آن بهره‌ای باشد‌. از یتیمان و بیماران گرفته تا درماندگان و از کارافتادگان‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که تبلیغ و وعده‌هایش معیار صداقت و درستی باشد؛ به آنچه مي‌گوید عمل کند و به آنچه عمل مي‌کند اعتقاد داشته باشد‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که اعتماد محور همه مناسبات باشد‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که کارکنانش همفکر و همدل و همراهند و مدیرانش نیروی انسانی را به واقع سرمایه مي‌دانند نه هزینه‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که تمام حقوق در آن به خوبی ادا شود؛ حق دانستن و آگاهی‌، حق خلق ارزش‌، حق پایبندی به تعهد و حق انتخاب و‌...
• دوست دارم در بانکی کار کنم که انگیزه و امید در صدا و نگاه همه دیده مي‌شود‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که راستی و درستی را در آن حدی نیست‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که همه یکدیگر را دوست دارند‌، یکدیگر را مي‌پذیرند و به هم احترام مي‌گذارند‌.
• دوست دارم در بانکی کار کنم که در آن بازرس و حسابرس ما درونی باشد نه واحدی عریض و طویل در ستاد مرکزی‌.

پ .ن 1: متن کامل در ادامه مطلب

پ .ن 2: منبع  مطلب  از احسان باقری  در روزنامه دنیای اقتصاد،

1- سعی كنید (( لال بودن)) را تمرین كنید! این تمرین در میزان عزیز بودن شما بسیار موثر است .

2 - هیچگاه كارمندان را با یكدیگر مقایسه نكنید؛ چون قطعا شاهد تبعیض خواهید بود.

3- اگر مدیرتان 3 یا 4 ایراد دارد انتظار رفتنش را نكشید، چون قطعا نفر بعدی او 43 ایراد دارد !

4- می توانید با كارهای كم و كوچك، محبوبیت فراوانی به دست آورید؛ فقط كافی است ((زبان خود را تقویت كنید )) !

5- ممكن است كه هر چه بیشتر كار كنید بیشتر خوار و خفیف  باشید .

6- با اشكالات سازمانتان بسازید و هرگز آنها را با مدیرتان در میان نگذارید؛ درغیر این صورت یك مشكل دیگر به سازمان اضافه می شود. آن مشكل، شما هستید !

7 - اشتباهات یك مدیر را هیچگاه به مدیر دیگر نگویید؛ در غیر اینصورت بجای یك مدیر، دو مدیر در مقابل شما گیری خواهند كرد

8- با انجام كارهای مختلف و فعالیتهای به موقع نظم شما تشخیص داده نمی شود بلكه برای این كار راههای ساده تری هست. مثلا فقط كافیست همیشه میز كارتان را منظم نگه دارید .

9- اضافه بر كارهای معمول كار اضافه ای انجام ندهید؛ در غیر اینصورت انتظار پاداش بیشتری نیز نداشته باشید

10 - همیشه حرفها (فرمایشات مدیرتان را تایید کنید ) حتی اگر از نظر او «ماست، سیاه باشد ))

11 - تنها كاری كه واجب است سریع انجام دهید كاری است كه مدیر شما شخصا از شما خواسته است .

12 - تنها انگیزه ای كه می تواند شما را وادار به كار كند «كسب روزی حلال» است .

13 - آسه برو، آسه بیا، كه گربه شاخت نزنه؛ مگر اینكه با گربه نسبتی داشته باشید !

پ.ن 1: می خواستم یک مطلب درباره رضایت شغلی برای امروز داشته باشم ، اما همین طوری ! این مطلب پیدا کردم و درج کردم ..

پ.ن 2 : به این فکر می کنم که مشکل مدیریت سازمانهای ما چیه ؟ یک چیز به ذهنم رسید این بود که مدیران ما اغلب چند گام از کارکنان خودشون عقب ترند . و متاسفانه برای اگاهی از شرایط موجود همیشه منتظرند که سازمان و کارکنان به سوی اونها برگردند تا بتونند درک اولیه از شرایط حاکم بدست بیارند .

یاد حکایتهایی می افتم که سلطان ها برای اگاهی از اوضاع و احوال رعیت های خودشون و میزان محبوبیت و نفوذشون در جامعه با لباس بدلی به میان جامعه می رند و ...

آفت مدیریت در کشور ما اینه که هنوز هم به مدیریت از بالا و مدیریت طولی معتقد هستند و کمتر دیده می شه که همت این داشته باشند که به مدیریت مشارکتی رجوع کنند .

پ.ن 3: مدتی که به اساس همین چیزی که در بالا بهش اشاره کردم به یک تبلیغات برای بانک صادرات فکر می کنم . به نظرم می تونه خیلی جذاب باشه و یک نشاطی در بین کارکنان ایجاد کنه .. البته متاسفانه فعلا مقدور نیست که ...

آورده‌اند كه شيخ جنيد بغداد به عزم سير از شهر بغداد بيرون رفت و مريدان از عقب او شيخ احوال بهلول را پرسيد. گفتند او مردي ديوانه است. گفت او را طلب كنيد كه مرا با او كار است. پس تفحص كردند و او را در صحرايي يافتند. شيخ پيش او رفت و در مقام حيرت مانده سلام كرد. بهلول جواب سلام او را داده پرسيد چه كسي (هستي)؟ عرض كرد منم شيخ جنيد بغدادي. فرمود تويي شيخ بغداد كه مردم را ارشاد مي‌كني؟ عرض كرد آري..

بهلول فرمود طعام چگونه ميخوري؟ عرض كرد اول «بسم‌الله» مي‌گويم و از پيش خود مي‌خورم و لقمه كوچك برمي‌دارم، به طرف راست دهان مي‌گذارم و آهسته مي‌جوم و به ديگران نظر نمي‌كنم و در موقع خوردن از ياد حق غافل نمي‌شوم و هر لقمه كه مي‌خورم «بسم‌الله» مي‌گويم و در اول و آخر دست مي‌شويم..

بهلول برخاست و دامن بر شيخ فشاند و فرمود تو مي‌خواهي كه مرشد خلق باشي در صورتي كه هنوز طعام خوردن خود را نمي‌داني و به راه خود رفت. مريدان شيخ را گفتند: يا شيخ اين مرد ديوانه است. خنديد و گفت سخن راست از ديوانه بايد شنيد و از عقب او روان شد تا به او رسيد. بهلول پرسيد چه كسي؟ جواب داد شيخ بغدادي كه طعام خوردن خود را نمي‌داند. بهلول فرمود آيا سخن گفتن خود را مي‌داني؟ عرض كرد آري. بهلول پرسيد چگونه سخن مي‌گويي؟ عرض كرد سخن به قدر مي‌گويم و بي‌حساب نمي‌گويم و به قدر فهم مستمعان مي‌گويم و خلق را به خدا و رسول دعوت مي‌كنم و چندان سخن نمي‌گويم كه مردم از من ملول شوند و دقايقعلوم ظاهر و باطن را رعايت مي‌كنم. پس هر چه تعلق به آداب كلام داشت بيان كرد.

بهلول گفت گذشته از طعام خوردن سخن گفتن را هم نمي‌داني.. پس برخاست و دامن بر شيخ افشاند و برفت. مريدان گفتند يا شيخ ديدي اين مرد ديوانه است؟ تو از ديوانه چه توقع داري؟ جنيد گفت مرا با او كار است، شما نمي‌دانيد. باز به دنبال او رفت تا به او رسيد. بهلول گفت از من چه مي‌خواهي؟ تو كه آداب طعام خوردن و سخن گفتن خود را نمي‌داني، آيا آداب خوابيدن خود را مي‌داني؟ عرض كرد آري. بهلول فرمود چگونه مي‌خوابي؟ عرض كرد چون از نماز عشا فارغ شدم داخل جامه‌ خواب مي‌شوم، پس آنچه آداب خوابيدن كه از حضرت رسول (عليه‌السلام) رسيده بود بيان كرد.
بهلول گفت فهميدم كه آداب خوابيدن را هم نمي‌داني. خواست برخيزد جنيد دامنش را بگرفت و گفت اي بهلول من هيچ نمي‌دانم، تو قربه‌الي‌الله مرا بياموز.

بهلول گفت چون به ناداني خود معترف شدي تو را بياموزم.
بدانكه اينها كه تو گفتي همه فرع است و اصل در خوردن طعام آن است كه لقمه حلال بايد و اگر حرام را صد از اينگونه آداب به جا بياوري فايده ندارد و سبب تاريكي دل شود. جنيد گفت جزاك الله خيراً! و در سخن گفتن بايد دل پاك باشد و نيت درست باشد و آن گفتن براي رضاي خداي باشد و اگر براي غرضي يا مطلب دنيا باشد يا بيهوده و هرزه بود.. هر عبارت كه بگويي آن وبال تو باشد. پس سكوت و خاموشي بهتر و نيكوتر باشد. و در خواب كردن اين‌ها كه گفتي همه فرع است؛ اصل اين است كه در وقت خوابيدن در دل تو بغض و كينه و حسد بشري نباشد.

پ.ن: كليدواژه‌ها : فرصت ؛ راه حل ؛ راهكار ؛ قدرت تشخيص ؛ استراتژيك ؛ راهبردي ؛ حل مسئله

گفت مستــی زان سبب افتـــــان و خیـــــزان مــی روی  
گفت جـــــــرم راه رفتـــــــن نیست ره همــــــوار نیست

 گفت می بایــــــد تــــــو را تــا خـــــانه قــــــاضی بـــــرم   
گفت رو صبـــح آی قـــــاضی نیمـــه شب بیـــدار نیست

گفت تــا داروغــــــه را گـــوئــــیم در مـسجــد بــــــخواب  
گفت مسجـــد خــــوابـــــگاه مـــــردم بـــــدکــــار نیست

گفت دینــــاری بـــــده پنهــــــان و خــــــود را وا رهـــــان 
گفت کـــــار شــــــرع کـــــار درهــــــم و دینــــــار نیست

 
گفت آنقـــــدر مستــی زهــــی از ســر بــر افتادت کلاه  
 گفت در ســــر عقــــل بایــــد بــــی کلاهی عـار نیست

گفت بایــــــد حــــد زننــد هشیـــــــار مـــــردم مست را  
 گفت هشیــاری بیــــار اینجـــا کسـی هوشیــار نیست

محتسب و مست با صدای همای

کشاورزی ٬ هميشه در مسابقات پرورش محصولات٬ جايزه بهترين غله را به دست می آورد و به عنوان کشاورز نمونه انتخاب می شد. رقبا و همکارانش علاقه مند شدند ٬علت و راز موفقيتش را بدانند . به همین خاطر سعی کردند او را زير نظر بگيرند و مراقب کارهایش باشند . بعد از مدتی جستجو سرانجام با نکته ی عجيب و جالبی رو به رو شدند .

اين کشاورز بعد از هر نوبت کشت بهترين بذرها را به همسايگانش می داد و آنها را از اين نظر تامين می کرد. بنابر اين همسايه های او می بايست برنده می شدند٬ نه او!

 کنجکاوی بيشتر شد و تلاش برای کشف حقيقت به نتيجه نرسيد. بالاخره تصميم گرفتند از خود کشاورز بپرسند .کشاورز در پاسخ آنها گفت:

 چون جريان باد ذرات بارور کننده غلات را  از يک مزرعه به مزرعه های اطراف می برد٬ من بهترين بذرهای خودم را به همسايگانم می دهم تا باد ذرات بارور کننده نامرغوب را از مزرعه ی آنها به زمين من نیاورد و کيفيت محصولات من را خراب نکند .

همين تشخيص صحيح و درست کشاورز توفيق کاميابی در مسابقه بهترين غله را برای او به ارمغان می آورد.

پ .ن 1 : بدون شک یکی از دلایل کندی پیشرفت سیستم های سازمانی و اجتماعی ما  ، ضعف یا عدم وجود و حضور چنین اندیشه و تفکری در میان کارکنان سازمان و افراد جامعه می باشد.

مردي در کنار ساحل دورافتاده اي قدم مي‌زد. مردي را در فاصله دور مي بيند که مدام خم مي‌شود و چيزي را از روي زمين بر مي‌دارد و توي اقيانوس پرت مي‌کند. نزديک تر مي شود، مي‌بيند مردي بومي صدفهايي را که به ساحل مي­افتد در آب مي‌اندازد.
- صبح بخير رفيق، خيلي دلم مي­خواهد بدانم چه مي­کني؟
- اين صدفها را در داخل اقيانوس مي اندازم. الآن موقع مد درياست و اين صدف ها را به ساحل دريا آورده و اگر آنها را توي آب نيندازم از کمبود اکسيژن خواهند مرد.
- دوست من! حرف تو را مي فهمم ولي در اين ساحل هزاران صدف اين شکلي وجود دارد. تو که نمي‌تواني آنها را به آب برگرداني خيلي زياد هستند و تازه همين يک ساحل نيست. نمي بيني کار تو هيچ فرقي در اوضاع ايجاد نمي­کند؟
مرد بومي لبخندي زد و خم شد و دوباره صدفي برداشت و به داخل دريا انداخت و گفت:
"براي اين يکي اوضاع فرق کرد."

پ.ن ۱: رو نوشت به ...

پ.ن ۲: روزهای پایان سال هست و در این ایام مشغله کاری همکاران بیشتر از هر زمان دیگر خواهد بود .  امیدوارم که با نشاط و سلامت باشید و  به امور زندگی خودتون و کارهای پایان سال بانک برسید و روزهای خوبی سپری کنید .. 

پ.ن :  AP Photo/Paul Sakuma) : Pittsburg, CALIFORNIA, United States)

1) وقتي كاركنان، خوب كار مي‌كنند، مديران اصلاً توجه نمي‌كنند، ولي در صورت خطا، آنها را سرزنش و بعضاً تنبيه مي‌كنند.

2) مديران ناكارآمد، واقعيت‌ها را براي كاركنان بازگو نمي‌كنند. آنها در حالي كه اخبار خوشايند را بزك كرده و به شكل بزرگنمايي شده به كاركنان خود نشان مي‌دهند، سعي مي‌كنند اخبار ناگوار را كوچك يا پنهان كنند.

3) ارزيابي عملكرد افراد را عموماً براساس عملكرد انفرادي آنان محاسبه مي‌كنند، ولي براي سينرژي و فرهنگ توان افزايي و هم افزايي ارزشي قائل نيستند.

4) با افراد باكاركرد ناچيز و كاركرد برجسته، يكسان برخورد مي‌كنند. اين برخورد باعث مي‌شود كاركناني با موقعيت اول هميشه در حال تمسخر و پوزخند و كاركناني با موقعيت دوم، هميشه بي‌انگيزه باشند.

5) با اجراي سياست تفرقه ‌بينداز و حكومت كن، بر تيرگي روابط افراد سازمان دامن مي‌ز‌نند.

6) كارهاي كوچك را به آدم‌هاي بزرگ و شايسته و كارهاي بزرگ را به آدم‌هاي نالايق مي‌سپارند.

7) با ديكته كردن قدم به قدم فعاليت‌ها، ابتكار عمل و خلاقيت را از كاركنانشان سلب مي‌كنند.

8) با عدم انعطاف‌پذيري و عدم استقبال از انتقادات با روي باز، شجاعت و جسارت در نظريات و بيان عقايد را از كاركنان سلب مي‌كنند.

9) به دليل عدم تشخيص فرصت‌ها و تهديدها،‌ از انجام به موقع و حركت‌هاي توام با ريسك معذور است.

10) نداشتن برنامه ريزي استراتژيك و چشم‌اندازهاي لازم، سبب ناتواني در برداشتن موانع از سر راه و در نتيجه بزرگ شدن مشكلات مي‌شود

منبع : راهکار مدیریت 

شجاعي كياسري جعل مدرك تحصيلي وزير كشور را تخلف از سوي نمايندگي دانشگاه آكسفورد در تهران عنوان كرد و افزود: اين نخستين بار نيست كه چنين نيرنگ بازيهايي مي‌شود و با حيثيت علم و طالبان علم بازي مي‌شود.
عضو كميسيون قضايي و حقوقي مجلس گفت: مجلس به توانمندي‌هاي علي كردان به عنوان وزير كشور راي اعتماد داد نه به مدرك تحصيلي وي.
به گزارش جهان، سيد حسن شجاعي كياسري افزود: آقاي كردان از رده فرمانداري در وزارت كشور شروع به كار كرد و اشراف كامل بر اين مجموعه دارد و كساني كه غوغاسالاري و جنجال مي‌كنند از غلبه و تسلط وي بر كار وزارتخانه نگران هستند.
اين نماينده مجلس با اظهار اين مطلب كه براي تصدي پست وزارت كشور نياز به مدرك كارشناسي و كارشناسي ارشد نيز نيست، گفت : زماني كه بسياري از همين جنجال گران با پول بيت المال در كشورهاي خارجي درس مي‌خواندند كردان در اين كشور مانده و خدمت مي‌كرد.
شجاعي كياسري جعل مدرك تحصيلي وزير كشور را تخلف از سوي نمايندگي دانشگاه آكسفورد در تهران عنوان كرد و افزود: اين نخستين بار نيست كه چنين نيرنگ بازيهايي مي‌شود و با حيثيت علم و طالبان علم بازي مي‌شود.
عضو كميسيون قضايي و حقوقي مجلس تاكيد كرد: لازم است بطور جدي وضعيت نمايندگي مراكز آموزش عالي خارجي در كشور نظام مند و حائز مجوزهاي قانوني شوند.
وي پي‌گيري كردان در تاييد مدرك تحصيلي ارايه شده از سوي دانشگاه آكسفورد و نيز اعلام صريح وي مبني بر جعلي بودن اين مدرك را نشان صداقت وزير كشور دانست.
وي افزود: بايد از اين ميزان صداقت و اعتراف حق، قدرداني كرد.

پ.ن : راستش یکی از دوستانم در وبلاگش امروز از عزیزان دل خواسته بود که از ایشان حمایت کنند . می بینم که خیلی زود عزیزی به دفاع از وزیر کشور پرداخت . همه جا در امن و امان است ،....

میگویند در زمان ناصر الدین شاه دانشمندی بود که از نظر مالی در تنگنا بود. نامه ای به شاه می نویسد و درخواست کمک مالی میکند. شاه در حاشیه نامه اش می نویسد: "در این مملکت هر کسی برای خود خوانی گسترده. تو نیز برای خودت خوانی بگستران."
دانشمند ناامید از لطف شاه، شال و کلاه میکند و به قزوین میرود. آنجا در بازار قزوین دم حجره معتبرترین تاجر شهر، جارویی بدست میگیرد و شروع به کار میکند. تاجر بیرون می آید که شاگرد نمیخواهم. از دانشمد اصرار که غریب و بیکارم و از تاجر انکار که نمیخواهم. خلاصه تاجر قبول میکند.
سر ظهر تاجر به شاگردش میگوید بیا برویم مسجد نماز بخوانیم. شاگرد میگوید که من پدر و مادری نداشته ام که به من دین و خدا- پیغمبر بیاموزند. نه سواد دارم نه خدا را میشناسم. از همان روز تاجر شروع میکند که شاگرد جدیدش را مسلمان کند.
ماه رمضان می آید و در سحر یکی از روزها تاجر، شاگرد را می بیند که بر بام قرآن میخواند. تاجر بالا میرود که تو که سواد نداری چطور قرآن میخوانی؟ میگوید که دیشب امام زمان به خوابم آمد و به لطف ایشان من سواد دار شدم.
در بازار ولوله می افتد که شاگرد حاج فلان، نظر کرده است. ملت از دور و نزدیک به خانه حاجی می آیند که شاگرد نظر کرده اش را ببینند و ته ظرف آبش را سر بکشند. خبر به تهران می رسد و شاه پیام میفرستد که آقای نظر کرده بیا تهران ما تو را ببینیم. میگوید که هر که مرا میخواهد بیاید اینجا.
خلاصه شاه با دبدبه و کبکبه به قزوین میرسد و یکراست میرود به دیدن شاگرد حاجی. شاگرد نظر کرده از شاه میخواهد که با هم خصوصی حرف بزنند. شاه قبول میکند. در خلوت آن دانشمند دیروز و شاگرد نظر کرده امروز از جیبش نامه اش به شاه را بیرون می آرود که : قبله عالم این هم خوان ما....
پ.ن :

بسياري از ما كه كار مي كنيم حداقل ۵۰ درصد ساعت بيداري‌مان را در حال كاركردن هستيم. هر روز كه از خواب بيدار مي‌شويم همان كارهاي روزمره را انجام مي‌دهيم اما چه تعدادي از ما صادقانه از كارمان راضي هستيم؟

وجود هركدام از موارد زير به رضايت‌مندي شغلي كمك مي‌كنند:

• شما احساس مي‌كنيد آنچه كه انجام مي‌دهيد ارزشمند و متفاوت از ساير كارهاست.

• به نظرات و پيشنهادات شما توجه مي‌شود.

• شما با افرادي كه دوستشان داريد كار مي‌كنيد (در يك محيط خوب و صميمي)

• از اينكه به سر كار مي‌رويد خوشحال و راضي هستيد.

• تعادلي بين كار و زندگي در منزل‌تان برقرار است.

• كارهاي روزانه شما و وظيفه‌تان متنوع است.

• ارزش كار كارفرماي شما به ارزش كار شما نزديك است

• شما احساس زيركي و باهوشي هنگام كار مي‌كنيد.

• آيا روابط‌تان با موسسه‌اي كه در آن كار مي‌كنيد خوب است؟

• آيا وضعيت كاري خوبي داريد و حقوق خوبي نيز دريافت مي‌كنيد؟

• با فرصت‌هاي آموزشي راهي براي رشد و پيشرفت كردن داريد.

• شغل شما در درازمدت باعث رسيدن به اهدافتان مي‌شود

پ.ن 1: فکر می کنید سازمان به داشتن رضایت شغلی کارکنان  توجه می کند ؟

چه  قدر احساس رضایت شغلی دارید ؟!!!!

پ.2 : منبع :به اندیش

تا به حال چند بار احساس كرده‌ايد كه مغز شما از كار افتاده است و ديگر قادر به فكر كردن نيستيد؟

اين به‌دليل آن است كه ما نياز داريم توانائي‌هاي خود را براي فكر كردن افزايش دهيم.  مطلب حاضر به نكاتي مي‌پردازد كه ما براي بيشتر و بهتر فكر كردن بايد به كار گيريم و به آن نياز داريم.

*يافتن بهترين زمان.

بيشتر افراد مسن صبح‌ها بهتر مي‌توانند فكر كنند و اغلب جوانان بعداز ظهر‌ها.شما چه زماني بهتر فكر مي‌كنيد؟

*خوب تحصيل كنيد اما افراط نكنيد.

بعضي از روان‌شناسان عقيد ه دارند كه تحصيلات تخصصي افراطي و زياد مي‌تواند به توانايي تفكر خلاقانه آسيب وارد كند. شما اگر در رشته نويسندگي دكترا كسب كنيد الزاما رمان نويس بزرگي نخواهيد شد

*روز خود را با بهترين‌ها شروع كنيد

محققين نشان داده‌اند كه مقدار كافئين موجود در يك فنجان قهوه مي‌تواند به تمركز حواس كمك كند اما اگر شما مستعد اضطراب هستيد بهتر است فراموشش كنيد.

*خاطرات جديد را به خاطرات قبلي بچسبانيد

حافظه خود را چون دار بستي در نظر بگيريد و اطلاعات جديد را روي آن تثبيت كنيد. هميشه اطلاعات جديد را به چيزي پيوند دهيد و هرگز آن را تنها رها نكنيد

*تا مي‌توانيد تمرين كنيد

ياد گيري و تمرين مداوم ذهن را تغيير مي‌دهد.مطالعاتي كه روي عده‌اي داوطلب 70 ساله انجام شده نشان مي‌دهد كه آموزش‌هاي منظم و طبق برنامه زمان‌بندي شده باعث تغيير ساختار ذهني فرد مي‌شود به نحوي كه فعاليت ذهني اين افراد نسبت به زماني كه 7 سال جوان‌تر بوده‌اند بيشتر است. فرد مسني كه خوب تمرين مي‌كند سريع‌تر از جواني است كه اصلا تمرين نمي‌كند.

* به ايده‌هاي خود شانس شكوفا شدن بدهيد.

بسياري از ما با توجه به توانائي‌ها يمان امكان ارزيابي حقايق وتصميم‌گيري سريع داريم.  خلاقيت نياز به آرامش و سكون داردو اين كه به ايده‌هاي به ظاهر نا معقول و بي‌معني خود فرصت دهيم

۱- به شخصي كه از كوره دررفته است بگوييد حق با شماست، مشتاقانه به حرف‌هايش گوش دهيد. چرا كه بزرگ‌ترين

مشكل او نياز به حس همدمي و درك شدن از جانب ديگران است.

2- او را تشويق كنيد كه بيانات تند و آتشين خويش را بدون مخالفت بر زبان آورد به او يادآور شويد كه متوجه گرفتاري‌اش

هستيد، يكي از راه‌هاي مهار خشم فرد خشمگين، گوش دادن به سخنان اوست.

3- هيچگاه مشاجره نكنيد، جروبحث هرگز منطقي نيست. شما حتي در عين پيروزي، مغلوب تلقي مي‌شويد. از واژگاني

استفاده كنيد كه به غرور طرف آسيب نرسانيد.

4- هرگز تحت تاثير احساسات قرار نگيريد، براي شعله‌ور كردن سايرين سوخت فراهم نسازيد.

5- نگذاريد موقعيت‌هاي جدلي پديد آيد، ديگران را از دلواپسي، آزرده خاطري و پرخاشگري بازداريد، آنان را دلشاد کنید..

6- اگر به شما بي‌حرمتي شده دلگير نشويد، توهين ديگران را با تبسمي بي‌اثر سازيد.

7- اظهارنظرهاي طعنه‌آلود و دلسردكننده را كنار بگذاريد، به فرد خشمگين اجازه دهيد فكر كند حق با اوست تا برنده اين نزاع لفظي شود..

8- به سادگي انتقادپذير باشيد. خودراي و بزرگ‌بين نباشيد.

9- مشتاقانه اندكي وقت براي تشريح موضوع صرف كنيد. به او فرصت بدهيد بينديشد كه عقيده‌اش تازگي دارد.

10- هرگز خرده نگيريد، با فرد غضبناك به نرمي سخن بگوييد.

11- تمامي پرسش‌ها را با سوالات متعدد ديگر جواب دهيد.

12- به او نزديك شويد و به چشمانش نگاه كنيد و اجازه دهيد فكر كند كه بهترين آدم‌ است.

13- در لحن صدايتان، خوشبيني، خشنودي و حركت روبه جلو را حفظ كنيد.

14- هيچگاه آتش را به طرف آتش افروزان سوق ندهيد، هرگز مشاجرات خويش را خطاب به افراد جنجالي نگوييد.

15- بگذاريد كه او نخست بحث خويش را مطرح سازد، خود را با عقيده‌اش هماهنگ كنيد.

منبع : به اندیش

پ .ن1: این مطلب و راهکارهای اون بیشتر از همه برای خودم ، نوشتم...

پ.ن 2: امروز دوم خرداد است...

پ .ن 3: یاد و خاطره رزمندگان و حماسه سازان آزاد سازی خرمشهر گرامی باد..

مردي سوار بر بالن متوجه شد گم شده است. ارتفاعش را كم كرد و مردي ديگري را روي زمين مشاهده كرد. صدا زد: من با دوستم قرار داشتم و بايد يك ساعت پيش وي را ملاقات مي كردم، ولي الان نمي دانم كجا هستم! مي توانيد مرا كمك كنيد؟ مرد روي زمين گفت: شما سوار بالني هستيد كه 30 پا بالاي زمين است. در ضمن بين 40 تا 41 درجه عرض جغرافيايي و بين 59 تا 60 درجه طول جغرافيايي قرار داريد. مرد سوار بر بالن فرياد كشيد: شما مهندس هستيد؟! گفت: بله! از كجا فهميديد؟ گفت:‌ تمام گفته هاي شما از نظر فني صحيح است، ولي اين اطلاعات به درد من نمي خورد! واقعيت اين است كه من گم شده ام و شما هيچ كمكي به من نكرديد. مرد روي زمين پاسخ داد: شما هم بايد يك مدير باشيد؟! گفت از كجا فهميديد؟ گفت: از اينجا كه شما نمي دانيد كجا هستيد و به كجا مي خواهيد برويد! شما سوار وسيله اي شده ايد كه حركت آن تابع باد است و قراري هم سر ساعت گذاشته ايد و از من انتظار داريد مشكل تان را حل كنم. واقعيت اين است كه شما الآن جايي هستيد كه قبل از ملاقات من نيز در همانجا بوديد؛ ولي هرچه پيش آمده، مرا مقصر مي دانيد!

پ .ن 1: منبع : مدیریت منابع انساني

پ .ن 2: از خیلی چیزهایی که در محیط کار و زندگی و جامعه میگذره دلگیر و خسته هستم .گاهی دلم می خواد که همه چیز رها کنم و خودم از این همه تزویر ،  فساد ، تحجر و  نابهنجاری ها دور کنم .ولی نمی دونم چرا هر چه بیشتر تلاش می کنم ، کمتر به نتیجه می رسم ..یک مطلبی هم در شرح همین پ .ن  دارم که با کلیک روی این جمله می تونید ، مشاهده کنید .هیچ گاوی نگفت:من گفت :ما...

پ .ن 3: دیگه این سایت بانک صادرات داره آزار دهنده می شه .. این همه خبر درباه بانک هست ولی ...

نمی دونم کی سایت بانک با طراحی جدید  راه اندازی میشه ..

پ .ن 4: از چیزهایی که حواشی بانک مرکزی می گذزه در شگفتم و نمی دونم که نظر کارشناسانه در سیستم مدیریتی ما در کجا قرار داره ... چرا هیچ کس به صحت و واقعیت امار و ارقام ذکر شده در گزارشات ارائه شده توجه نمی کنه ...

توانمندسازي كاركنان يك ابزار ضروري مديريتي است كه مي توان درجهت هدايت منابع انساني به منظور افزايش بهره‌وري مورد استفاده قرار داد . هدف از اين مقاله بررسي مفهوم و سير تكاملي مفهوم سازي توانمند سازي و ارائه استراتژي هاي گوناگون در اين زمينه است.

تاريخچه اولين تعريف اصطلاح توانمند سازي به سال 1788 برمي گردد که در آن توانمندسازي را به عنوان تفويض اختيار در نقش سازماني خود مي دانستند که اين اختيار بايستي به فرد اعطا يا در نقش سازماني او ديده شود . اين توانمند سازي به معني اشتياق فرد براي پذيرش مسئوليت واژه‌اي بود که براي اولين بار به طور رسمي به معني پاسخگويي تفسير شد‌. گرو( 1971 ) به تعاريف رايج فرهنگ لغت از توانمندسازي اشاره مي کند که شامل تفويض قدرت قانوني‌، تفويض اختيار کردن ، مأموريت دادن و قدرت بخشي است.در سال 1990 گاندز توانمندسازي را با واگذاري اتخاذ تصميم به كاركنان مفهوم سازي كرد، اما زايمرمن (‌1990 ) به سهل و ممتنع بودن ارائه تعريفي از آن اشاره مي کند و معتقد است زماني ارائه تعريفي از توانمندسازي آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه‌هايي مانند "درماندگي " ، " بي قدرتي " و " بيگانگي " بخواهيم مورد توجه قرار دهيم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهيم تعريف کنيم بسيار مشکل است .

ادبيات توانمندسازي تاكنون دگرگونيهاي زيادي به خود ديده است تا اينكه بالاخره لي ( 2001 ) توانمند سازي را زمينه اي براي افزايش ديالوگ‌ها ، تفکر انتقادي ، فعاليت درگروههاي کوچک مي‌داند و اشاره مي کند که اجازه دادن به فعاليتهايي جهت حرکت به فراسوي تسهيم‌، تقسيم و پالايش تجربيات ، تفکر‌، ديدن و گفتگوها ، از اجزاي اصلي توانمندسازي هستند . در ادامه مطلب بخوانید :

فرايند توانمندسازي

استراتژي هاي توانمند سازي

اقدامات عملي براي توانمند کردن کارکنان

آقاى جك، رفته بود استخدام بشود . صورتش را شش تيغه كرده بود و كراوات تازه اش را به گردنش بسته بود و لباس پلو خورى اش را پوشيده بود و حاضر شده بود تا به پرسش هاى مدير شركت جواب بدهد .
آقاى مدير شركت، بجاى اينكه مثل نكير و منكر از آقاى جك سين جيم بكند، يك ورقه كاغذ گذاشت جلوش و از او خواست تنها به يك سئوال پاسخ بدهد . سئوال اين بود :
"شما در يك شب بسيار سرد و طوفانى، در جاده اى خلوت رانندگى ميكنيد، ناگهان متوجه ميشويد كه سه نفر در ايستگاه اتوبوس، به انتظار رسيدن اتوبوس، اين پا و آن پا ميكنند و در آن باد و باران و طوفان چشم براه معجزه اى هستند .يكى از آنها پير زن بيمارى است كه اگر هر چه زود تر كمكى به او نشود ممكن است همانجا در ايستگاه اتوبوس غزل خداحافظى را بخواند . دومين نفر، صميمى ترين و قديمى ترين دوست شماست كه حتى يك بار شما را از مرگ نجات داده است . و نفر سوم، دختر خانم بسيار زيبايى است كه زن رويايى شماست و شما همواره آرزو داشته ايد او را در كنار خود داشته باشيد . اگر اتومبيل شما فقط يك جاى خالى داشته باشد، شما از ميان اين سه نفر كداميك را سوار ماشين تان مى كنيد؟؟ پيرزن بيمار؟؟ دوست قديمى؟؟ يا آن دختر زيبا را؟؟ جوابى كه آقاى جك به مدير شركت داد، سبب شد تا از ميان دويست نفر متقاضى، برنده شود و به استخدام شركت در آيد.
راستى، ميدونيد آقاى جك چه جوابى داد ؟؟ اگر شما جاى او بوديد چه كار ميكرديد ؟؟
و اما پاسخ آقاى جك :
آقاى جك گفت : من سويچ ماشينم را ميدهم به آن دوست قديمى ام تا پير زن بيمار را به بيمارستان برساند، و خود من با آن دختر خانم زيبا در ايستگاه اتوبوس ميمانم تا اتوبوس از راه برسد و ما را سوار كند.

پ .ن :  هميشه يك راه حل قابل قبول وجود دارد

فردي از روي كنجكاوي با هدف شناخت واكنش ديگران نسبت به مسايل پيرامون، ميخي را در چهارچوب درب سازماني كه محل تردد بود كار گذاشت. نفر اول وارد شد و بدون اينكه ميخ را ببيند از درب گذشت. نفر دوم كه از چهارچوب درب مي‌گذشت ميخ را ديد ولي بي توجه به آن گذشت. نفر سوم ميخ را ديد و پيش خود گفت وقتي كارم تمام شد بر مي گردم و ميخ را از چهارچوب درب بر ميدارم تا براي كسي خطر ايجاد نكند. نفر چهارم به محض رويت ميخ و شناخت خطر ميخ در محل تردد، بلافاصله ميخ كشي آورد و ميخ را درآرود و سپس به كار خود رسيدگي كرد .

شرح حكايت

هر فردي نسبت به مسايل واكنشي دارد. نفر اول مانند افراد با درجه شناخت پايين و بي توجه به محيط پيرامون خود. نفر دوم شناخت پيدا كرد ولي مسووليت پذيري نسبت به خطرات آن مساله براي ديگران را نداشت. نفر سوم، داراي شناخت و مسووليت پذيري بود ولي وقت شناسي نداشت و پي به اهميت و ضرورت مساله نبرده بود. نفر چهارم فردي با درجه شناخت بالا، مسووليت پذير، وقت شناس، درك بالا نسبت اهميت مسائل و خطرات محيطي و اينكه اهل عمل .

پ.ن 1:راهکار مدیریت

پ .ن 2: مسئله ؛ شناخت ؛ مسووليت پذيري ؛ وقت شناسي ؛ تشخيص خطرات و تهديدها

1- شناخت از محيط كار ، ما بايد بدانيم كه حضور ما در سازمان چه حسني دارد تا بتوانيم در ساير همكاران ايجاد علاقه و انگيزه جهت حضور در سازمان بنمائيم .

2- آشنائي و داشتن تسلط به حرفه خود

3- داشتن پشتكار و نداشتن هراس از نتيجه كار

4- نگاه مثبت به مشكلات در جهت بهبود امور و ارائه خدمت مفيد

5- صداقت و امكانت و مسئوليت پذيري و هدفمند بودن در زندگي خود ايجاد علاقه در كار مي نمايد بعبارتي افراد مختلف به سازمان بي علاقه هستند

6- مشاركت داشتن در نحوه انجام كار ، اين نوع افراد به كار و سازمان علاقه مند تر مي باشند يعني مي بايست پرسنل در تصميم گيريها دخالت داده شوند و خود نيز در تصميم سازي حضور مستمر داشته باشيم

7- اخذ پيشنهادات از مجموعه سازماني يا فرد

8- احساس اين موضوع كه هميشه تحت نظارت قرار داريم و اين موضوع خود جزء اصول اعتقادي ما هم قرار دارد

۹- احترام داشتن در سازمان كه منجر به احترام گذاشتن به اباب رجوع و همكاران ميگردد.

-10داشتن روحيه شاداب و با طراوت باعث جلوگيري از بي علاقه شدن ميشود و داشتن چنين روحيه اي از محاسن ائمه (ع) ميباشد

11- بارور نمودن قدرت تفكر و خلاقيت و نوآوري يعني ايجاد پديده نو در سازمان و بارور نمودن آن

12- داشتن اقتدار در سازمان كه اين موضوع خود ريشه منطق و آگاهي را به دنبال دارد و جداي از استبداد است زيرا ريشه استبداد ظلم است

13- داشتن روابط عمومي و يا زودجوش بودن به موقع و سريع با مشتري و همكار

14- طرز صحبت و نگاه و دقت در كار كه نشان دهنده رفتار فردي و شخصي ميباشد

15- استفاده از همه اصول موجب لذتبخش شدن

پ.ن : قسمتی از سخنان اقای گلپایگانی مدیریت عامل بانک صادرات استان مازندران

عتيقه فروشي در روستايي به منزل رعيتي ساده وارد شد. ديد كاسه اي نفيس و قديمي دارد كه در گوشه اي افتاده و گربه در آن آب ميخورد.

ديد اگر قيمت كاسه را بپرسد رعيت ملتفت مطلب ميشود و قيمت گراني بر آن مي نهد. لذا گفت: عموجان چه گربه قشنگي داري آيا حاضري آن را به من بفروشي؟

رعيت گفت: چند ميخري؟ گفت: يك درهم. رعيت گربه را گرفت و به دست عتيقه فروش داد و گفت: خيرش را ببيني.

عتيقه فروش پيش از خروج از خانه با خونسردي گفت: عموجان اين گربه ممكن است در راه تشنه اش شود بهتر است .كاسه آب را هم به من بفروشي.

رعيت گفت: قربان من به اين وسيله تا به حال پنج گربه فروخته ام. كاسه فروشي نيست .

آیا همه چیز به مسائل مالی محدود می شود ؟

رضـایت شغلی بندرت با مسائل مالی ارتباط پیدا می کند،

البته باید توجه داشت که میانگین بالای حق الزحمه تحمل شرایط دشوار شغلی را اندکی آسان تر می کند. کارگران نصب پرچم در بزرگراه ها و کارگران شهرداری که با کامیون های زباله جمع کن به پاکیزگی شهر کمک می کنند، وظایف مهمی را به گردن دارند که شاید هیچ یک از ما خواستار انجام چنین اموری نباشیم. آنها به این دلیل شغل خود را رضایت بخش و قابل تحسین تصور می کنند زیرا می دانند که چه نقش مهمی را در جامعه ایفا می کنند.

فرصت های موجود برای پیشرفت و بروز استعدادها در هر اداره و نهادی تاثیر بسزایی در رضایت شغلی کارکنان می گذارد. هر چه فشار کاری کمتر باشد شرایط بهتر می شود. هنگامیکه شرایط برای پیشرفت و به رسمیت شناخته شدن وجود داشته باشد، مقدار معینی فشار کاری قابل تحمل است.

مطابقت کارکنان با شیوه مدیریت و ارزشهای شرکت از دیگر فاکتورهای کلیدی در ایجاد رضایت شغلی است. پاداش های منصفانه، در نظر گرفتن حقوق و مزایای مناسب و آرامش در محیط کار، توانایی اداره کارکنان را برای مدیران افزایش می دهد و به عنوان مشوق هایی برای رسیدن به رضایت شغلی به شمار می روند.

آیا از رفتن به محل کار خود لذت می برید ؟

هر روز صبح باید بالاجبار از رخت خواب بیرون آمده و آماده رفتن به محل کار خود شوید. اگر شغل خود را دوست نداشته باشید انجام این کار برای شما غیر ممکن خواهد شد. اگر شب گذشته تا دیروقت بیدار نبوده و به مهمانی هم نرفته باشید ولی هنوز هم با سختی از خواب بلند می شوید شاید در این شرایط مغز و بدن شما بخواهند پیغامی را به شما برسانند. شرایط مناسب شغلی، همکاری خوب تیمی و انجام وظایفی که از آنها لذت می برید، بیدار شدن صبح شما را آسانتر می کنند. احساس مسئولیت پذیری که از طرف کارفرما به شما القا می شود عامل موثرتری برای تشویق شما در رفتن به محل کار محسوب می شود.

سازمان مجموعه ای از افراد است و در هر سازمان نقش افراد، انجام دادن کارها و پیشبرد وظایفی است که به آنها محول می شود، برای اجتناب از آسیب دیدن سازمان اگر اخلاق بر سازمان حاکم باشد و اصول اخلاقی از طرف سازمان و کارکنانش مراعات گردد از چند جهت در موفقیت سازمان موثر خواهد بود. نخست اصول اخلاقی به عنوان یک ارزش در سازمان نهادینه خواهد شد. دوم اینکه بین سازمان و کارکنان آن روابط موثر، شفاف و دوستانه برقرار می شود و در نهایت سازمان شاهد پویایی و عملکرد مثبت کل سازمان خواهد بود. ارزش های اخلاقی خوب و ناهنجاری های اخلاقی بد در همه سازمان ها وجود دارد اما به محیط، فرهنگ و شیوه رفتار افراد بستگی دارد. رفتار اخلاقی کارمند به دو عامل ارزشهای شخصی و جو حاکم بر سازمان وابسته است. برای مثال چنانچه سیستم پاداش سازمان به گونه ای باشد که از رفتار نادرست افراد چشم پوشی نماید و حتی آنها را مثبت جلوه دهد، افراد شایسته هم ممکن است دست به کارهای نادرست بزنند. هنگامی که سازمان به افراد دروغگو و متقلب و یا کسانی که اعمال خلاف را انجام می دهند، ارتقاء مقام بدهد و یا آنها را مورد ستایش قرار دهد، چنین برداشت می شود که رفتارهای غیراخلاقی بازدهی مناسبی دارند، اینجاست که اصول غیراخلاقی در سازمان ریشه می گیرد. اصول غیراخلاقی کدامند؟ حاکمیت روابط بر ضوابط تنها یکی از مواردی است که سازمانها را به طرف بیراهه غیراخلاقی می کشاند.

موارد دیگری مانند: تاخیر کارکنان هنگام ورود به سازمان، ترک محل کار، پنهانکاری، انجام کارهای شخصی در محل کار، استفاده از امکانات سازمان به نفع خود، دزدی اموال سازمان، فاش کردن اسرار سازمان، ریاکاری و چاپلوسی، اخذ رشوه و... گاهی به صورت ارزش درآمده اند. متاسفانه تمامی موارد پیش گفته کم و بیش در بسیاری از سازمانها وجود دارند. درباره علت پیدایش چنین ناهنجاری هایی در سازمان چندین دلیل اساسی را می توان مطرح کرد: عدم احساس مسئولیت، فقدان باورهای اخلاقی، نبود وجدان کاری، پایبندنبودن به تعهدات خود در قبال سازمان، حاکمیت ارزشهای مادی در برابر ارزشهای معنوی و... در پیدایش اصول غیراخلاقی در سازمان موثرند. در این راستا نقش مدیران سازمانها در پیرایش چنین روحیاتی در کارکنان را نباید نادیده گرفت.

مدیری که رفتاری درست و صادقانه دارد بدون آنکه قصد آموزش کارکنان را داشته باشد به آنان تعهد اخلاقی را یاد می دهد و الگوی کارکنانش در زمینه اخلاق می شود یا به بیان دیگر مظهر ارزشهایی است که در سازمان غالب هستند. اگر مدیر از کارکنانش انتظار مشارکت در انجام کار، وظیفه شناسی، انضباط و جدیت را دارد یا سهل انگاری، کم کاری و حیف و میل منابع را نمی پذیرد در مقابل آن عدم درک و نادیده گرفتن نیازهای کارکنان و نیز عدم برقراری شرایط مناسب کاری از طرف مدیر پذیرفتنی نیست.

رهبران شركتهاي موفق، در زمان كسب موفقيت سازمان خويش، به شيشه نگاه مي‌كنند زيرا در شيشه همكاران خود را مي‌بينند و موفقيت سازمان را به آنها نسبت مي‌دهند.

رهبران شركتهاي موفق، در زمان شكست سازمان خويش، به آيينه نگاه مي‌كنند زيرا در آيينه فقط خود را مي‌بينند و باور دارند كه مسئوليت شكست بر عهده خود آنان است.

امروزه نیاز به مدیران لایق بیش از هر زمان دیگری احساس می شود. مهمترین نکته در علم مدیریت این است که مدیران اغلب نیازمند شناخت شیوه غالب و نوع مدیریت خود هستند، تا زمینه مناسب برای مدیر کارآمدشدن آنها فراهم آید. در گام بعد ضروریست مدیران شناخت کافی از کارکنان خود و نیازهای آنها داشته باشند و با مشارکت کارکنان خود به بهبود دائمی فرایندها و برآورد خواسته ها و انتظارات مشتریان و ارباب رجوع همت گمارند. از سوی دیگر کارکنان یک سازمان نیز باید به شیوه مدیریت مؤسسه خود آگاهی یابند تا موفقیت سازمان را در روند فعالیت آن تضمین کنند، زیرا شناخت نحوه مدیریت یک مدیر توسط کارکنان زمینه ساز بازدهی و اثربخشی بیشتر برای رسیدن به اهداف سازمان خواهد شد. در این راستا سقراط نخستین فردی بود که مدیریت را فرایندی اجتماعی تعریف کرد که متضمن یک سلسله وظایف، فعالیت ها و روابط متقابل افراد است. از این رو مدیران کارآمد کسانی هستند که همواره می کوشند تا در شیوه رهبری شان دارای ارزش ها و عقاید و انتظامات ارزشمند باشند. از همین رو مدیران با تجربه باید در همه سطوح تربیت کنندگان ماهری باشند تا توانایی کافی برای ایجاد نظم بدون تنبیه در سازمان را داشته باشند. کارشناسان علم مدیریت بر این باورند که جهت ارائه مدیریت موفق و کارآمد، مدیران باید به این نکات پایبند باشند:

1- از صرف وقت زیاد بر روی جزئیات اجتناب کنند. 2- در آگاهی دادن به کارمندان کوتاهی نکنند. 3- از مهم جلوه دادن موقعیت خود بپرهیزند. 4- از ایجاد موقعیت های ناراحت کننده و بی انگیزه شدن کارمندان نسبت به کار خودداری کنند. 5- به گونه ای رفتار نمایند که مورد احترام کارکنان قرار گیرند. 6- از پیگیری کارها به تنهایی اجتناب کنند. 7- برای رویاروئی با حوادث غیرمترقبه آمادگی داشته باشند. 8- شرایطی را در سازمان فراهم آورند که کارکنان مسئول و پاسخگوی اعمال خود باشند. 9- تمامی رویدادها در سازمان ثبت شوند. 10- در مورد اطلاعات محرمانه کارمندان باید رازدار آنها باشند. 11- برای تقویت بنیه سازمانی درصدد کسب حمایت از منابع مختلف باشند. 12- با کارکنان همانگونه رفتار کنند که مایلند با آنها رفتار شود. 13- بین مدیر بودن و دوست بودن تعادل برقرار کنند. 14- بین کارمندان تبعیض قائل نشوند. 15- کارمندان را از مقررات آگاه نمایند و در صورت نیاز قوانین و مقررات را مورد تجدید نظر قراردهند. 16- از رویدادهای مقطعی به منظور یادگیری و تجربه اندوزی بهره بگیرند. 17- کارکنان خود را برای ارائه پیشنهادات جهت ارتقاء سازمان ترغیب نمایند.

نقل از سایت مرکز اطلاعات فنی ایران

بسیاری از کارشناسان براین باورند که تقویت روحیه اعتماد در میان کارمندان یکی از مهمترین عوامل ایجاد یکپارچگی، پویایی و تحرک در محیط کار به شمار می آید.

بنابراین می توان چنین نتیجه گرفت، سازمانی که در بین کارکنانش اعتماد وجود دارد معمولا در پیشبرد اهدافش موفق تر است. به همین علت امروزه مدیران سازمان ها اغلب با این چالش روبه رو هستند که چطور می توان در محیط کار اعتماد حاکم نمود؟ در این راستا کارشناسان علم مدیریت پنج روش برای اعتمادسازی در میان کارکنان سازمان ها پیشنهاد می کنند.

1- پایبندی به صداقت   

2- مبادله دیدگاهها و ارزشها در سازمان

3- رعایت عدالت در بین کارکنان

4- اولویت اهداف مشترک بر اهداف فردی

5- منافع کل سازمان را بر منافع فردی ترجیح دادن

افزون بر شناخت راهکارهای اعتمادسازی در یک سازمان باید به برخی از خصوصیات و رفتارها که سبب بی اعتمادی در کارکنان یک سازمان می شوند نیر توجه نمود. از این میان پنج رفتار غلط که در ایجاد عارضه بی اعتمادی در میان کارکنان مؤثراند عبارتند از:

 1- یکسان نبودن ادعا و عمل

2- تقدم منافع فردی بر منافع مشترک

3- جلوگیری از تبادل اطلاعات (حبس اطلاعات)

4- حقایق را وارونه جلوه دادن

چند مدت پیش در  گذر از خیابانهای تنکابن با دوستم ( دانشجو مدیریت ) داشتم درباره شرایط و محیط کار و  همچنین مدیریت حاکم بر سازمانهای دولتی و وضعیت زندگی روزمره خودمون  صحبت می کردم . وقتی روی پل چشمه کیله بودیم ، یک عابر که دست پسرش گرفته بود ، صدامون کرد و گفت : من یک جمله ای از شما شنیدم  ، می شه برام تکرار کنید و برام یکم توضیح بدید و اون جمله این بود ( کار برای زندگی یا زندگی برای کار ) چند جمله ای براش گفتم و اون هم یک نگاهی به ما کرد و با نگاهش به ما فهموند که اون هم زندگی می کنه که کار کنه ؟!!

در ادامه یک مطلب از مدیرستان در توضیح این مطلب خواهیم خواند :

یک تاجر آمریکایی نزدیک یک روستای مکزیکی ایستاده بود. در همان موقع یک قایق کوچک ماهی‌گیری رد شد که داخلش چند تا ماهی بود.

از ماهی‌گیر پرسید: چقدر طول کشید تا این چند تا ماهی رو گرفتی؟

ماهی‌گیر: مدت خیلی کمی.

تاجر: پس چرا بیشتر صبر نکردی تا بیشتر ماهی گیرت بیاد؟

ماهی‌گیر: چون همین تعداد برای سیر کردن خانواده ام کافی است.

تاجر: اما بقیه وقتت رو چیکار می‌کنی؟

ماهی‌گیر: تا دیر وقت می‌خوابم, یه کم ماهی‌گیری می‌کنم, با بچه‌ها بازی می‌کنم بعد میرم توی دهکده و با دوستان شروع می‌کنیم به گیتار زدن. خلاصه مشغولیم به این نوع زندگی.

تاجر: من تو هاروارد درس خوندم و می‌‌تونم کمکت کنم. تو باید بیشتر ماهی‌گیری کنی. اون وقت می‌تونی با پولش قایق بزرگتری بخری و با درآمد اون چند تا قایق دیگر هم بعدا اضافه می‌کنی. اون وقت یه عالمه قایق برای ماهی‌گیری داری!

ماهی‌گیر: خوب، بعدش چی؟

تاجر: به جای اینکه ماهی‌ها رو به واسطه بفروشی، اونا رو مستقیــما به مشتری‌ها میدی و برای خودت کسب و کار درست می‌کنی... بعدش کارخونه راه می‌اندازی و به تولیداتش نظارت می‌کنی... این دهکده کوچک رو هم ترک می‌کنی و می‌ری مکــــزیکوسیتی! بعد از اون هم لس‌آنجلس! و از اونجا هم نیویورک... اونجاست که دست به کارهای مهم‌تری می زنی...

ماهی‌گیر:این کار چقدر طول می کشه؟

تاجر: پانزده تا بیست سال!

ماهی‌گیر: اما بعدش چی آقا؟

تاجر: بهترین قسمت همینه، در یک موقعیت مناسب که گیر اومد، میری و سهام شرکت رو به قیمت خیلی بالا می فروشی! این کار میلیون‌ها دلار برات عایدی داره.

ماهی‌گیر: میلیون‌ها دلار! خوب بعدش چی؟

تاجر: اون وقت بازنشسته می‌شی! می‌ری یه دهکــده‌ی ساحلی کوچیک! جایی که می‌تونی تا دیر وقت بخوابی! یه کم ماهیگیری کنی، با بچه‌هات بازی کنی! بری دهکده و تا دیر وقت با دوستات گیتار بزنی و خوش بگذرونی.

بر سر گور كشيشي در كليساي وست مينستر نوشته شده است: «كودك كه بودم مي خواستم دنيا را تغيير دهم. بزرگتر كه شدم متوجه شدم دنيا خيلي بزرگ است من بايد انگلستان را تغيير دهم. بعدها انگلستان را هم بزرگ ديدم و تصميم گرفتم شهرم را تغيير دهم. در سالخوردگي تصميم گرفتم خانواده ام را متحول كنم. اينك كه در آستانه مرگ هستم مي فهمم كه اگر روز اول خودم را تغيير داده بودم، شايد مي توانستم دنيا را هم تغيير دهم!!!         مدیرستان

"اقا! به خدا سخته این طور کار کردن ...

تا کی .........................................."

در دنیای امروز انگیزش کارکنان از مبانی توسعه سازمانی محسوب می شود . و برانگیختن کارکنان نیز از سیاستهای  مدیران سازمانهای پویا و خواستار توسعه و  پیشرفت و کسب جایگاه برتر و بیشتر در عرصه رقابتهای تجاری می باشد .

داشتن انگیزه در کارمند می تواند موجب افزایش بهره وری و کارایی فردی وی شود .

بطور خلاصه می توان گفت محور اصلی انگیزش ارائه مواردی است که افراد از کار کردن انتظار دارند. به عبارتی دیگر شما هرچه بیشتر خواسته های افرادتان را برآورد کنید ، انتظار شما نیز از آنها بیشتر می شود و این انتظارات چیزی جز بهره وری کیفیت و خدمات نیست.

به نظر می رسد پیشرفتهای حاصل از تکنولوژی از یک طرف و فشارهای ناشی از رقابت در عرصه جهانی از طرف دیگر،مدیران و کارکنان سازمانها را تحت فشار شدیدی قرار داده است تا موقعیت خود را در این بازار متلاطم حفظ کنند.

البته باید قبول کرد که مدیران اینگونه سازمان ها باید مطالب بیشتری درباره نیازهای کارکنان سازمان و ارتباط این نیازها با سطح کارایی و بهره وری، بیاموزند.

محیط های کاری امروزی بیش از هر زمان دیگر دچار التهاب و سردرگمی هستند از اینرو  تفاوت های بسیاری  بین آنچه کارکنان می خواهند و آنچه بدست می آورند ، می باشد .

مهم ترین انتظارات کارکنان از محیط کارشان را می توان برقراری شرایطی است که کار و محیط کاری  واقعاً لذت بخش باشد .توانایی برقراری تعادل بین کار و زندگی شخصی،  احساس امنیت شغلی، تامین آینده، حقوق و دستمزد مناسب،همکاران خوب مهم ترین عامل رضایت از محیط کار بوده است.

 تقویت روحیه و افزایش انرژی روانی افراد در محیط کار، کارایی شخصی و سازمانی را افزایش می دهد.وقتی افراد نسبت به کاری که انجام می دهند احساس خوبی داشته باشند، سعی می کنند آنرا به بهترین نحو انجام دهند و مهمتر از آن تلاش می کنند راه های بهتر و مؤثر تری برای انجام کار پیدا کنند.در غیر این صورت، نمی توان انتظار داشت که برای انجام کار یا پیدا کردن راه حل تلاش فوق العاده ای از خود نشان دهند.پس بهتر است فرهنگ کاری خود را به سمتی سوق دهیم که چنین روحیه ای را در محیط کار تقویت کند.

 یک مدیر رده بالا بهتر است هر روز از خود بپرسد:

چگونه می توانم کاری کنم که کارکنان این سازمان نسبت به خودشان و کاری که انجام می دهند، احساس خوبی داشته باشند؟

چرا کارکنان برای حاضر شدن در محل کار خود اشتیاق زیادی ندارند؟

چنین سوالاتی و تلاش در یافتن پاسخ انها در نهایت عملی ساختن یافته ها ، منجر به بهبود سلامت روانی و جسمی افراد و افزایش کارایی خواهد شد.

متاسفانه در بسیاری از  سازمانها یک ناسازگاری و عدم هماهنگی بین ارزشها، بینش و ماموریت سازمان که بطور رسمی اعلام شده اند، با رفتار واقعی مدیران به چشم می خورد.همه می دانند که فرهنگ و هنجارهای مورد انتظار چیز دیگری غیر از نحوه تفکر و رفتار فعلی مدیران رده بالای سازمان است .

برای گردانندگان سازمانها بسیار آسان است که بگویند: ما روی کارکنان خود سرمایه گذاری می کنیم.ما به آموزش اعتقاد داریم.ما به تعهد و اعتماد متقابل بین مدیران ارشد و سایر کارکنان باور داریم.ما تبادل آزاد اطلاعات را ترویج می کنیم.بسیاری از سازمان ها این سخنان زیبا را هر روز تکرار می کنند و حتی آنها را در اصول ارزشی خود گنجانده اند.ولی فقط تعداد انگشت شماری از آنان واقعا به این مفاهیم اعتقاد قلبی دارند.

واقعیت این است که در اکثر سازمان ها این سخنان از حد شعار های اغوا کننده فراتر نمی روند.

بعد معنوی انسان همواره در جستجوی کمال و بهبود مداوم است، بنابراین در کاری که انجام می دهد همواره به دنبال یک مقصود و هدف عالی می گردد.مدیری که این غایت و مقصود عالی را تقویت می کند، انگیزه کارکنان را برای کارکردن افزایش می دهد.

همیشه دیده ایم که مشارکت دادن کارکنان در تصمیمات سازمانی چگونه در آنها انگیزه و انرژی مضاعف ایجاد می کند، و بالعکس کنار گذاشتن آنها در مواقعی که به تفکر و خلاقیت نیاز است و تنها به نیروی بازوی آنها اکتفا نمودن، موجب از بین رفتن انگیزه در آنها می گردد.
ضربات تبر سرانجام درخت را سرنگون خواهد کرد.
یک درخت بزرگ و تنومند می تواند در برابر ضربات تبر مقاومت کند.
ولی اگر این ضربه ها بطور مداوم بر پیکر درخت نواخته شود، سرانجام با یک ضربه پرقدرت و عمیق، درخت سقوط خواهد کرد.کارکنان یک سازمان هم مانند درختان هستند.آنها فرصت جدیدی را که در یک محل کار یافته اند با اشتیاق فراوان آغاز می کنند؛اگرچه ممکن است آنها ضربات روحی را که هر از گاهی بر آنها وارد می شود تحمل کنند، ولی زمانی فرا می رسد که این ضربه ها از محدوده تحمل آنها فراتر می رود.
در این نقطه است که آنها تصمیم می گیرند و در نهایت، این تصمیمات آنهاست که سرنوشت یک سازمان را رقم خواهد زد.

پيتر دراكر براي تمامي كساني كه با علم مديريت چه به لحاظ تئوريك و چه در عمل آشنايي دارند نامي آشنا است. پير پندآموزي كه امروز ديگر فرصت ندارد تا خود را باز از نو بيافريند اما به ما آموخته كه بازانگاري و بازآفريني انديشه‌هاي كهنه را سرلوحه زندگي خود قرار دهيم. او مي‌گويد كشور توسعه نيافته نداريم آن چه هست ضعف مديريت است. به همين بهانه در اين فرصت به 30 پند از ميان هزاران پند ارزنده او به قدر تجربيات و علم ناكافي‌ام اشاره مي‌كنم. اميدوارم اين يادداشت كوتاه انگيزه‌اي باشد براي ارتباط هر چه بيشتر مديران لايق و توانمند بانكي كشور با پدر مديريت نوين كه ديگر امروز در كنار ما نيست اما نوشته‌هاي ارزشمندش هنوز راهگشا و راهنما است.

در ادامه مطلب :

پندهاي دراكر به بانك‌هاي خصوصي

پندهاي دراكر به بانك‌هاي دولتي

به نقل از دنیای اقتصاد

    " عبارت «هميشه حق با مشتري است» را به لرد سنيزبري در بريتانيا نسبت مي دهند اما گفته مي شود كه «جان واناميكر» مالك يك فروشگاه بزرگ در فيلادلفيا نخستين كسي است كه       در دهه 1860 ميلادي اين عبارت را براي اولين بار به كار برده است" 

    " همچنين عنوان شده است كه : در اواخر قرن نوزدهم عبارت « مشتري پادشاه است The Customer is the king توسط جان ناميكر John Nomiker در آمريكا مطرح شد و مشتري مداري در بازار خريد و فروش رونق گرفت و مفهوم رضايت مشتري در مديريت بازار جايگاه خاصي يافت". 

      گفنه مي شود اصطلاح «مشتري پادشاه است» كه  براي اولين بار در كشور انگلستان مطرح شد  مبنا را بر اين دارد كه مشتري مقام و رتبه و درجه و اهميت فوق العاده اي دارد و همچنان كه به پادشاه احترام مي گذاريد و خدمت مي كنيد بايستي به مشتري نيز خدمت كنيم و احترام بگذاريم.

     براي اينكه اين اصطلاح بيشتر روشن شود مفهوم آن را مي شكافيم. به طور كلي انگليسي ها به پادشاه خود احترام خاص قائل هستند و همچنان كه مي بينيم نظام پادشاهي را تاكنون حفظ كرده اند و احتمالاً حفظ خواهند كرد. پادشاه و پادشاهي در نزد انگليسي آنقدر اهميت دارد كه يكي از صاحب نظران مي گويد تا سال 2020 فقط دو پادشاه در جهان باقي مي ماند «يكي پادشاه انگليس و ديگري پادشاه ورق پاسور».

     بهر حال منظور از اصطلاح «مشتري پادشاه است» اين است كه همچنانكه به پادشاه احترام قائل هستيد و براي رضايت او از هر تلاشي دريغ نمي ورزيد براي مشتري نيز بايستي احترام قائل باشيد و براي رضايت او از هيچ تلاشي دست برنداريد.

چرا هميشه حق با مشتري است؟

هميشه حق با مشتري است حتي اگر حق با مشتري نباشد

  در ادامه مطلب 

يکی از بزرگ‌ترين چالش‌ها و دستاوردها برای مديران امروز ايجاد انگيزه در اعضای تيم‌های کاری تحت رهبری آنان است، به گونه‌ای که اين انگيزه سبب آشكار شدن بيش‌ترين تلاش و جديت در آنان شود.
برخی از مديران احساس می‌کنند که كاركنان زير نظارت آنان بايد در انجام کارهاي‌شان مسووليت‌پذيری بيش‌تری از خود نشان دهند. به نظر آنان كاركنان برای يافتن پاسخ پرسش‌هاي خود منتظر راهنمايی آنان می‌مانند. از سوی ديگر مديران خود نيز به دنبال اطلاعاتی هستند تا با آگاهی از آن بتوانند كاركنان را در انجام وظايف فنی خود به افرادي باانگيزه و مشتاق تبديل كنند.
پيش از آن‌که برخی از راهبردهاي ايجاد انگيزه در كاركنان را بررسي كنيم؛ يادآوري چند نکته ضروري به نظر مي‌رسد:
1• مديران نمی‌توانند كاركنان خود را در انجام کارها مجبور به انگيزه‌دار شدن کنند. هنر مديريت در ايجاد شرايطی است که برای با انگيزه کردن افراد بيش‌ترين کارآيی را دارد.
افراد سرانجام به شيوه‌ای برانگيخته مي‌شوند و براساس نيازهای درونی خود، به الهامات و تصويری که از خود در ذهن دارند، واکنش نشان می‌دهند.
مديران کارآمد می‌توانند به درون اين فرآيندهای داخلی گام نهند و از طريق روابطی که با افراد زير دست خود برقرار می‌کنند، فضای کاری مورد نظر را شکل دهند.
2• هيچ فرضيه يا روش واحدی برای بر انگيختن افراد وجود ندارد. انگيزه‌ي کاری يکی از موضوعاتی است که بيش‌ترين مطالعه درباره آن صورت گرفته است و در ادبيات مديريت بسيار يافت می‌شود.
اين واقعيت که انگيزه بسيار مورد توجه قرار گرفته است ناشی از نقش کليدی اين عنصر  در موفقيت يک سازمان است.
اين اهميت هم‌چنين نشان‌دهنده‌ي نبود توافق جمعی و نظر عمومی واحد درباره‌ي نكاتي است که می‌تواند در افراد انگيزه ايجاد كند.
3• برای با انگيزه كردن کارکنان در انجام جدی امور و نيز نوآور ساختن آن‌‌ها بيش از يک راه وجود دارد. مديران کارآمد از فرصت‌ها و محدوديت‌های موجود در يک محيط کاری درك درستي دارند. از اين رو بر مواردي تكيه مي‌كنند كه به راستي مي‌تواند در كاركنان انگيزه ايجاد كند.
مترجم: سيد عليرضا حجازي    منبع : به اندیش

« استیو هام » در کتابش به نام « ببر بنگالور» توضیح می دهد که چگونه هند به عنوان یک کشور بی ثبات (از لحاظ سیاسی و اقتصادی و نیز درگیریهای قومی) در صنعت خدمات تکنولوژیک 650 میلیارد دلاری جهان سر برآورده است .مطالعات وی بر شرکت « ویپرو» یکی از موفق ترین شرکت های خدمات کامپیوتری هند و بر رهبری خردمندانه « عظیم پریمجی» متمرکز می باشد.این شرکت سیر صعودی خود را از بنگالور- قطب صنایع تکنولوژیک و پیشرفته هند- آغاز کرد.« هام» در کتابش بیان می کند که چگونه « پریمجی» توانست یک کارخانه کوچک تولید کننده روغن بادام زمینی در یکی از مناطق فقیر نشین هند را به یک قدرت های برتر در زمینه صنایع تکنولوژی جهان مبدل نماید.
در 11 آگوست سال 1966 « عظیم اچ پریمجی» به عنوان یک دانشجوی ممتاز هندی در دانشگاه استنفورد در پالوآلتوی کالیفرنیا تحصیل می کرد و خود را برای امتحانات پایان تابستان آماده می کرد. آن روز تلفن زنگ زد. در آن سوی خط صدای مادرش را شنید که اخبار ناگواری را برایش بازگو می کرد: پدرش « ام اچ پریمجی» در 51 سالگی به دلیل ناراحتی قلبی جان سپرده بود. « پریمجی» جوان به سرعت یک بلیت هواپیما تهیه کرد و جهت شرکت در مراسم عازم کشورش شد.
خوشبختانه پدر بزرگ« پریمجی» از گذشته های دور یکی از بزرگ ترین شرکت های خرید و فروش برنج را در هند پایه ریزی کرده بود. سپس در سال 1945 « ام اچ پریمجی» یک شرکت تهیه روغن خوراکی تاسیس کرد و آن را « تولیدات گیاهی هند غربی » نام نهاد. اما هنگامی که « عظیم پریمجی » جوان به خانه رسید، دریافت اوضاع شرکت چندان مساعد نیست و پدرش نیز وی را به عنوان کسی برگزیده است که باید این تشکیلات را رهبری نماید. احساس کرد وظیفه ای به او سپرده شده که به هیچ وجه نمی تواند از آن شانه خالی کند. او می گوید: این خبر شبیه آن بود که تو را وسط یک استخر پرتاب کنند. « پریمجی» سرانجام شش سال بعد مدرک خود را از استنفورد اخذ کرد. او می گوید: برای پرهیز از غرق شدن در آب ، شما باید بیاموزید که بسیار سریع شنا کنید.
وقتی که او در تجارت خود تبحر لازم را به دست آورد ، شرکت خود را تاسیس کرد و بعدها آن را « ویپرو ال تی دی» نام نهاد که یکی از شرکت های فعال در زمینه خدمات الکترونیک به حساب می آید. اکنون این شرکت در صنعت نرم افزار در زمینه برنامه ریزی ، طراحی مهندسی و خدمات بک آفیس به بیش از 500 شرکت بزرگ جهان یاری می رساند  .منبع : سایت بانک صادرات ایران                            

هدف جك ولش، تبديل جنرال الكتريك به رقابت‌پذيرترين شركت در جهان بود. او خوب مي‌دانست

كه براي تبديل اين رويا به واقعيت چيزي شبيه به يك انقلاب نياز است. مدل تجارت در آمريكا در

1980 براي چندين دهه تغيير نكرده بود.

كارگران كار مي‌كردند، مديران مديريت مي‌كردند و هركس جاي خود را مي‌دانست. بوروكراسي، حاكم

 بر نظام اداري آن دوران بود. انقلابي كه ولش ادعا كرده بود، همانند اعلان جنگ به روش‌هاي قديمي

 انجام كارها در جنرال الكتريك و در كل بازسازي شركت از بالا تا پايين بود.

امروزه جنرال الكتريك با فرهنگ يادگيري بي‌نظير و سازمان بدون مرز خود يكي از تحسين‌برانگيزترين

 شركت‌ها در جهان است. تكنيك‌ها و ايده‌هايي كه جك ولش براي حركت رو به جلوي جنرال الكتريك به

 كار برده است براي تمامي سازمان‌ها در هر اندازه‌اي، كوچك، متوسط يا بزرگ، قابل استفاده است.

رهبري كنيد  ،  كمتر مديريت كنيد  ،  دورنماي خود را بسازيد

ساده‌سازي كنيد ،   كمتر رسمي باشيدبه ديگران انرژي بدهيد

با واقعيت روبه‌رو شويد  به تغييرات به عنوان يك فرصت نگاه كنيد

افكار خوب را از ديگران دريافت كنيد ،  پيگيري كنيد ،

از شر بوروكراسي خلاص شويد ، مرزها را حذف كنيد

به ارزش‌ها اولويت دهيد  ،  رهبر تربيت كنيد

يك فرهنگ يادگيري را خلق كنيد ،  همه را به كار بگيريد

به هر كس در تيم يك نقش بدهيد ،گسترش دهيد

به افراد اعتماد به نفس بدهيد  ، تفريح داشته باشيد

شماره 1 يا 2 باشيد ،  كيفيت هميشگي

همواره بر روي نوآوري تمركز كنيد  ،  سرعت هميشگي

مانند يك شركت كوچك رفتار كنيد

مشاهده متن کامل در ادامه مطلب

مدیران اشتباه نمی‌کنند، بلکه  می خواهند کارمندانشان را امتحان ‌کنند.
مدیران دیر به سر کار نمی‌رسند، تاخیر آنها همیشه اجتناب‌ناپذیر است.
مدیران روزنامه نمی‌خوانند، آنها در حال جمع ‌آوری اطلاعات هستند.
مدیران فراموش نمی‌کنند، این کارکنان هستند که فراموش می‌کنند به آنها یادآوری کنند.
مدیران نمی‌‌خوابند، آنها با چشمهای بسته فکر می‌کنند.
مدیران اسباب بازیهای جدید نمی‌خردند، آنها بر روی تکنولوژیهای جدید سرمایه‌گذاری می‌کنند.
کارمندان ایده‌های خوب ندارند، اگر هم دارند، نظرات مدیرانشان هست.

 یك سازمان داراي طبقه‌بندي‌هاي اداري ، چارت‌هاي سازماني ، قسمتهاي مختلف و اهداف و خطي‌مشي‌ها، دستورالعمل‌ها و بسياري موارد ديگر است. كه مسلماً براي مشتريان و بزرگي سازمان وقسمت هاي مختلف آن اهميت ندارد بلكه مي‌خواهند كسي مشكلاتشان را حل نمايد. سازمان مشتري مدار سازماني است كه هدف آن پيش‌گرفتن درخواست‌ هاي مشتريان در مسائلي كه بيشترين ارزش را براي آنها داراست مي‌باشد و رضايت مشتري را سرمايه خود و ضامن برگشت سرمايه سازمان مي‌دانند.

سازمان مشتري مدار ، مدير مشتري مدار ، كاركنان مشتري مدار و ویژگیهای انها

 را در ادامه مطلب بخوانید.

نویسنده : احمد يحيايي ايله اي

1)  تحمیل کارهای اضافی به زیردستان برای آن که بیشتر دوست داشته شوید و مورد احترام رییستان قرار گیرید ( خوش خدمتی) . 
۲ )  کوتاهی در مشورت با دیگران .
۳ ) کوتاهی در  حسن مسئولیت.
۴ ) کوتاهی در اطلاع رسانی.
۵ ) کوتاهی در پذیرش انتقادات سازنده.
۶ ) کوتاهی در حل مشکلات و شکایتهای کارکنان
مدیرستان

     در سازمان شما چه صدايي شنيده مي‌شود؟ در سازمان شما صداي چه كسي بلند است؟ صداي چه كسي سريعتر از ساير صداها به گوش مي‌رسد؟

سازمان‌هاي مدير محور : برخي از سازمان‌ها كه سازمان‌هاي مدير محور هستند بالاترين و بلندترين صدايي كه درهمه جاي سازمان به گوش مي‌رسد صداي مدير است. در اين سازمان‌ها  خواست مديران محور تلاش‌ها بوده و كانون همه فعاليت‌ها مدير مي‌باشد. همه چشم وگوششان به مدير است. نياز او مهمترين نيازي كه مورد توجه قرار مي‌گيرد،خواسته او بر همه خواسته‌ها ارجع و برتري دارد. معمولاً در سازمان‌هاي بوروكراتيك و غير تخصصي اين شيوه كاربرد بيشتري دارد. روزي كه مدير در سازمان نباشد پرچم سازمان نيمه برافراشته است. همه تصميمات در ردة مديريت متمركز مي‌باشد، در اين نوع سازمان‌ها تفويض اختيارات كمتر صورت گرفته و توانمندي و خلاقيت كاركنان پايين مي‌باشد.

     سازمان‌هاي كارشناس محور : در اينگونه سازمان‌ها صدايي كه از همه بيشتر و سريعتر به گوش مي رسد صداي كارشناسان و كاركنان مي‌باشد. در اين نوع سازمان‌ها آنچه مهم و با اهميت است خواست و نياز كارشناسان مي‌باشد. در كانون تصميم‌گيري‌ها كارشناسان قرار گرفته‌اندواين  نوع سازمان‌ها،بيشتر سازمان‌هاي ارگانيك و تخصصي هستند. مديريت سازمان فعاليت‌هاي حمايتي و پشتيباني مي‌كند و كارشناسان داراي اختيارات بيشتر بوده و در تصميم‌گيري‌هاي سازمان نقش فعالتري دارند.

     سازمان‌هاي مشتري محور : در اين نوع سازمان‌ها كه فلسفه وجودشان وابستگي بيشتري به مشتري دارد بلندترين صدايي كه به گوش مي‌رسد و ساير صداها را تحت شعاع خود قرار مي‌دهد صداي مشتري است. صدايي كه در جاي جاي سازمان طنين انداز بوده و از هر صداي ديگري سريعتر به گوش مديران و كارشناسان مي‌رسد.

     در اين نوع سازمان مشتري كانون و محور است كه ساير عوامل سازمان بر حول آن محور مي‌چرخند ،اگر سيستمي در سازمان‌ها باشد كه صداي مشتري را به صورت مستمر بشنود و ميزان رضايت آنها را اندازه‌گيري كند مانند اين است كه همواره فشار خون، ضربان قلب و علائم حياتي سازمان را در برابر ديدگان خود مشاهده مي‌كنيد، براي شنيدن صداي مشتري در سازمان‌ها از روش‌هاي مختلفي استفاده مي‌شودكه به برخي ازآنهااشاره مي شود:

1.        استفاده از پرسشنامه

2.        مصاحبه حضوري با مشتريان و كاركناني كه به صورت مستقيم با مشتريان در تماس هستند

3.        استفاده از شكايات مشتريان

 مدیرستان

 1- اگر براستي  خواهان  يك  سازمان خلاق  هستيد  از خودتان  سوال كنيد ‏، آيا  آماده هستيد  كاركنانتان  با بيان  ايده هاي  خود  سبب  آزار  شما  شده  و يا منشي  شما  با  استدلال  براي  شما  بيان كند  كه نظرات  او از  شما  هوشمندانه تر  است؟ پس  در ابتدا در اين خصوص  فكر كنيد.
 2-به اين موضوع توجه داشته باشيد  كه شما  داراي  يك  سازمان  تقريبا  خلاق  هستيد ‏ شما كاركناني  داريد  كه قابليت هاي نهفته اي  داشته  و داراي  ايده هاي فراوان  هستند ، آنها  ايده هاي  خود را به هنگام صرف ناهار  ، نوشيدن  قهوه و چاي  و يا در هنگام  شستشوي  دست و صورت  به يكديگر منتقل مي كنند  و در صورتي  كه به طور فعالانه  در زمينه ارتقاء خلاقيت در سازمان تلاش نکنيد ، تمامي اين ايده ها، هنگامي كه آنان  به پشت ميز كارشان  برمي  گردند ‏، فراموش  خواهند  شد .
 3-ايجاد امنيت  نماييد ، اين نكته اهميتي  ندارد  كه  كاركنان سازمان شما چقدر خلاقند ‏ بخاطر داشته باشيد  در صورتي  كه آنان  اعتماد به مديريت  شما نداشته باشند ، ايده هاي  خود را منتقل  نخواهند  كرد  و دو دليل  براي  اين كار  وجود دارد.
الف ) بيان  ايده هاي  نو  با خود  مخاطراتي  را به همراه  دارد،  چه  بسا ممكن است  عده اي ، بيان كننده  ايده را تحقير  نمايند  و يا آناني كه علاقمند  به تغييرات  نيستند  به مخالفت  با كساني  بپردازند  كه  ايده هاي  خود را بيان  كرده اند ‏،  لذا در  صورتي كه اعتماد وجود نداشته باشد ، كاركنان  ايده هاي  خوب خود را بيان نخواهند كرد.
ب )-ايده هاي خوب  اغلب داراي  ارزش  بسيار زياد  هستند و اگر  كاركنان  اعتماد به مديريت نداشته باشند ، تمايلي  ندارند تا چنين منفعتي   نصيب   سازمان  شود و چه بسا  يك  شانس  بسيار خوب  براي آنان  باشد  كه ايده هاي  با ارزش  خود را  براي   خويش  استفاده كرده  و از    اين   طريق  حتي  يك شركت  براي  خود  ايجاد نمايند.
4-شرايطي  را در  سازمان  پديد آوريد  تا ارتباطات  تسهيل  شده  و ايده ها  در  سازمان   به گردش  درآيند  و مديريت  نيز با جديت  آنان را تحويل گرفته و مورد بررسي  قرار دهد و اين مي  تواند  از  طريق سيستم  مديريت  ايده هاي  شغلي  انجام  شود.همچنين  مي  توان  در سازمان  ديوار  ثبت  نظرات  را ايجاد نمود تا هركسي كه ايده اي به ذهنش مي رسد  آن را  با نام  خود بر روي آن ثبت  نمايد.
5- شرايطي  را ايجاد نماييد  كه افراد  در بيان  ايده ها  مشاركت نمايند .يك ايده  اغلب نوك  يك  كوه  يخ است  كه اگر كاركنان  با يكديگر همكاري  نمايند  ‏ اين ايده  توسعه يافته و از  يك ايده خوب  به  يك ايده  بسيار ازشمند  تبديل خواهد  شد .
 6- يقين حاصل نماييد  كه تمامي  كاركنان  در كليه واحدهاي  سازمان  مي توانند  در شركت دادن  ايده هاي خود و توسعه آنها مشاركت  نمايند .اگر تصور مي كنيد  تنها كاركنان  بازاريابي قادرند در زمينه بازار يابي ايده هاي نو ارائه نمايند  ، تنها ايده ها ي معمولي نصيبتان  خواهد  شد ، شايد تعجب  كنيد  كه كاركنان  حسابداري ، منابع انساني  و حتي  كاركنان رستوران  نيز مي توانند  ايده هاي  خوبي   در زمينه بازاريابي  ارائه نمايند .
7-اگر كاركنان  شما  ايده هاي  خوبی  ارائه مي كنند  به آنها پاداش  دهيد  و اين پاداش  تنها  پول نخواهد بود ، دادن مرخصی ، هدايا ، گواهی و يا تشويق  از طرف مديرعامل سازمان می تواند  بسيار ارزشمند  باشد.البته پاداش ها می توانند پول و يا حتی پول ناشی  از بکارگيری ايده ها باشد ، بخصوص سهيم کردن  کارکنان  در منافع ناشی  از  بکارگيری  ايده ها بسيار مهم خواهد بود  زيرا بجای اينکه آنان در پی تخريب سازمان باشند به دنبال ارائه ايده های خوب و عملی ساختن آنها خواهند بود .
8- هيچ گاه  کارکنان  را بخاطر  ايده های  نامناسب  تنبيه نکنيد، حتی  يک خنده ممکن است  بطور جدی  سبب کاهش  اعتماد به نفس  شخصی  شود که فردا  می  تواند ايده ای  بسيار عالی  ارائه نمايد . کارکنان خلاق در تمامی  زمانها دارای  ايده هستند گاهی  اوقات بعضی  از  ايده های آنها  نامناسب اند  و بعضی اوقات  بسيار هوشمندانه هستند  لذا با تنبيه  افراد خلاق اين ايده ها از دست خواهند رفت .
9-خيلی بر روی تحقيقات و تحليل ها تکيه نکنيد، اگرچه  آنها در جای  خود دارای  ارزش  بوده  و واقعا وجود آنها  در قرن 21 بسيار  ضروری  است  اما بزرگترين ايده ها معمولا از  طريق الهام به دست آمده اند .
10- بخاطر داشته باشيد  خلاقيت  يک سرمايه گذاری  بلند مدت  است و منافع آن در کوتاه مدت به  سازمان  بازنمی گردد ، اگر سازمان  شما خلاق نيست ، زمان  خواهد برد  تا کارکنان  با روش  های  جديد  فکر کردن  آشنا  شده  تا نحوه رفتار و  روش توليد کردن  آنها  تغيير کند.پس  زمانی  که ايده ها به جريان  افتد ، آنها بايد  به مرحله  عمل برسند و اين نيازمند زمان است . اما در گذر  زمان نتايج و منافع اين سرمايه گذاری قابل توجه خواهد بود، لذا برخيز و برای رسيدن به اين هدف حرکت کن.  مدیرستان

موانـع ارتـقاءبهـره‌وري
  مديريت متعهد به بهره‌وري نيست.
  بسترهاي فرهنگي لازم فراهم نيستند.
  ساختارهاي اقتصادي مناسب نيستند.
  ابزارهاي ارتقاي بهره‌وري وجود ندارند.
  آشنايي با بهره‌وري در جامعه وجود ندارد.
موانع ارتقاءبهره‌وري را بايد در نحوه نگرش افراد، به خصوص مديران به مسايلي كه پيرامونشان مي‌گذرد،جستجو كرد.
مشكلات انساني در ارتـقاء بهره وري
1.       نداشتن آگاهي از مفهوم بهره‌وري
2.       مقاومت در برابر تغيير از سوي مديريت و كاركنان
3.       فرهنگ كاري ضعيف
4.       تعهد و مشاركت كم(نبودن روحيه مشاركت پرسنل در مسائل و مشكلات كاري)
5.       نداشتن مهارتهاي كاري لازم
6.       نداشتن حس مسئوليت و دلسوزي و عدم وجود انگيزش كاري در بعضي از موارد، هم براي مديران و هم براي كاركنان
7.       رعايت نكردن استانداردهاي كار (تورم نيروي كاري و به ويژه نيروهاي غير توليدي)
8.       ارتباط ناكافي و غير موثر بين رده‌هاي مختلف كاري
9.       كاربرد نا درست نيروي انساني، با توجه به تخصص و عدم برنامه آموزشي صحيح و هدفدار، منطبق با اهداف شركت
10.   پايين بودن سطح علمي اكثر كاركنان
مشكلات فني در ارتـقاء بهره وري
1.       تكنولوژي، ماشين‌آلات و فرآيند توليد قديمي و فرسوده
2.       استاندارد نبودن توليد
3.       بهره‌برداري بسيار پايين از سرمايه‌ها
4.       فعال نبودن و ارزش ندادن به بخشهاي طراحي و تحقيقات و عدم توجه به دانش فني (تكنولوژي)
5.       مشكل تهيه مواد اوليه در زمان مناسب، براي توليد
6.       پايين بودن ميزان توليد نسبت به ظرفيت اسمي، به علل گوناگون
7.       بالا بودن ميزان ضايعات و متوقف شدن توليد، به علل مختلف
8.       پايين بودن كيفيت محصولات توليدي
9.       بالانس نبودن خط توليد
مشكلات مديريتي در ارتـقاء بهره وري
1.       كارآيي نداشتن سيستمهاي اطلاعات مديريت
2.       عدم نگرش سيستماتيك به مسائل و مشكلات
3.       تصميم‌گيريهاي سطحي و مقطعي توسط مديران
4.       فقدان اطلاعات در مورد تكنولوژي، استانداردها و شاخصهاي بهره‌وري
5.       عدم علاقه نسبت به توسعه و رفاه منابع انساني
6.       عدم جذب نيروهاي انساني كارآمد
7.       عدم ثبات مديران
8.       صرف ميزان بالايي از زمان، در زمينه مسائل كم اهميت
9.       عدم شناخت مديران، از راههاي كاهش هزينه‌ها و افزايش توليد
10.   عدم توجه به دو بعدي بودن مديريت (يك مدير اجرايي، زماني مدير خوبي خواهد بود كه ابتدا به دقت فكر كند و سپس دست به عمل بزند)
11.   تصميم‌گيريهاي مالكيتي از طرف مديران، براي واحد تحت سرپرستي (اين امر بسياري از سرمايه ها را به هدر داده است)
  « بهره‌وري سخت‌تر كار كردن نيست بلكه، هوشمندانه‌تر كار كردن است »

بي‌شك، گفتنش آسان است، «ديدگاهتان را تغيير دهيد، زندگي‌تان تغيير خواهد كرد.» اما اين گفته چگونه عملي مي‌شود، اگر ندانيد چه بايد كرد؟

از اينها گذشته، اگر تغيير دادن ديدگاه آسان بود، چرا بيشتر مردم اين كار را نمي‌كنند؟ به خصوص اگر اين تغيير به اين معني باشد كه آنها مي‌توانند خوشحال‌تر، شاداب‌تر و كامياب‌تر باشند؟

به راستي، نمي‌دانم. هر چند، مي‌دانم اين تغيير ديدگاه دشوار نيست و به واقع مي‌تواند آسان هم باشد... فقط بايد چند روش ساده را پيوسته بكار گيريد، بعد راهتان را پيدا خواهيد كرد. پس، براي شروع، 10 توصيه دارم در جهت بهتر كردن ديدگاهتان. موفق باشيد!

 منبع : به اندیش             مترجم: گل‌آرا داورپناه

-اولین قدم برای تحول، داشتن هدف است.

     بطور کلی هدف تحول عبارت است از نقطه ای که تلاش ها و کوشش ها معطوف به آن است. هدف تحول نتیجه فعالیت ها است. تعیین هدف برای هر برنامه تحول، لازم و ضروری است؛ زیرا بدون هدف گذاری هیچ برنامه ای قابل سنجش و اندازه گیری نخواهد بود. اگر اهداف مشخص نشوند، حوادث و پیشامدها تعیین کننده فعالیت ها خواهند بود و تلاش ها و فعالیت ها بی ثمر خواهند ماند. هدف به تلاش ها جهت و معنی می بخشند. هیچ پیشرفت و تحولی بدون هدف گذاری تحقق نمی یابد و یک انسان موفق هیچ گاه بدون هدف تلاشی را انجام نمی دهد. تلاش در جهت تحول بدون هدف گذاری، مثل رها کردن تیری در تاریکی است؛ ممکن است هر قدر سرعتش بیشتر باشد به همان اندازه انحرافش زیاد باشد. هدف خوب برای تحول هدفی است که دست یافتنی، روشن، قابل اندازه گیری، در محدوده زمان، مدون، مورد تأئید و قابل انعطاف باشد. برای تعیین هدف تحول، به دنبال جواب سؤالات ذیل باشیم.  چرا تحول ؟وضعیت موجود چه مشکلاتی دارد؟ در کجا هستیم؟ به کجا می خواهیم برویم؟ چگونه می خواهیم برویم؟ در هدف گذاری باید چیستی و چرایی تحول معلوم و مشخص شوند.

مدیریت تحول

بازاريابي از ابزارهايي است كه مي‌تواند رشد درآمدهاي بانك را افزايش دهد. بنا به گفته مديران بزرگ بانك‌هاي معروف دنيا فقط 5درصد از مشتريان بيش از 85درصد سودآوري بانك‌ها را تشكيل مي‌دهند.

همچنين تحقيقات محققان امور اقتصادي نشان داده كه بانك‌ها با افزايش مشتريان ارزنده و تراز اول خويش و ايجاد رضايت موثر در مشتريان به طور بي‌سابقه‌اي به سودآوري خود مي‌افزايند. بنابراين شايسته است كه در بازار رقابت تنگاتنگ كنوني بانك‌ها، بر اساس بند 2 و 3 سياست كلي اصل 44 قانون اساسي و احتمالا با عضويت ايران در سازمان تجارت جهاني (WTO) و به تبع آن تاسيس بانك‌هاي خارجي در ايران و در ضمن با توجه به خصوصي شدن تعداد زيادي از بانك‌هاي دولتي و همچنين اختلاف‌ ناچيز سود بانكي در بخش جذب منابع و مصارف پايين بانك‌هاي دولتي و خصوصي، بانك‌ها را ملزم مي‌نمايد هر چه سريع‌تر براي حفظ مشتريان خويش، چاره‌انديشي نمايند و چاره آن تنها در بازاريابي رابطه‌مند و مشتري‌مداري موثر تجلي مي‌يابد. امروزه اين حقيقت غيرقابل انكار وجود دارد كه كفه ترازو و قدرت بازار به طرف مشتريان سنگيني مي‌كند. مشتريان امروز فرصت‌هاي بيشتري براي مقايسه خدمات در اختيار دارند و مديريت مالي آنها پيچيده‌تر شده است.

بنابراين روابط خلاق ميان مشتريان و بانك‌ها و مجموعه خدمات با كيفيت و ماهيت خدمات خريداري شده در هنگام خريد به كيفيت تعامل و رابطه بين دو طرف مشتري و كارمند بستگي دارد.

  امیر صفری